新形势下精益生产管理与阿米巴经营哪个是最新发展?

先看理论，精益生产通过对系统结构、人员组织、运行方式等方面进行变革调整，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能把生产过程多余的东西精简，最终生产效益最大化的一种生产管理方式；阿米巴则是阿米巴则是要求在阿米巴巴长的领导下，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，最大化的发挥人作为生产主体的能动性！

再看实操，精益生产主要和生产制造部门相关，通过请专家对生产流程进行把脉和优化，通过6S等基础管理把生产现场搞好，通过引进或改良生产设备等方式实现精益制造的结果，在业内已经相当成熟并且效果很好，像美的、格力、海尔等制造业在这一块就相当出色；阿米巴则和公司很多部门相关，大家先要对阿米巴经营哲学学习并认同，然后对部门进行组织架构重构和组件，还要进行内部交易定价，内部各个阿米巴像真实的公司一样进行交易，都要对自己的财务核算结果负责，进而想办法提高效率、改进流程、减少浪费等措施来提升效益，这一块业内成功的案例有天翎阿米巴、酒仙网阿米巴等。
通过以上两个对比，我个人认为如果单单只是像改善生产现状，那做精益生产就好了，简单直接见效快！如果要对整个公司进行改善，那就阿米巴就更为先进，也能实现对生产现状的改良，但显然实施更为复杂、难度更大，对员工素质要求较高，见效也没那么快，稍不留神还会起反作用。毕竟，任何管理方法论和工具都是解决特定问题，适用于特定的企业，和企业所处阶段、管理特性等密切相关。

阿米巴经营说得最通俗的就是把企业化成根据流程化成一个一个小的单位，让每个单位的人员通过内部结算的方式进行自负盈亏的方式，从而全面调动起每一位员工的工作积极性。达到企业高度的凝聚力，打破企业官僚主义，迅速提升各单位的工作效率！最终使企业能持续盈利和快速扩张！
公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。并不是每个公司都可以实现阿米巴。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
所以阿米巴和精益有类似之处,阿米巴在调动人员积极性,以员工为单位的主人翁,效率,主动性上有优势.精益则针对流程,针对浪费,是流程管理,以流程为主的管理模式.
完全可以有机结合,融会贯通

阿米巴经营的直接目的就是利润最大化，承担利润最大化责任的显然是销售部门，而其他部门则是“费用最小化”，间接实现“利润最大化”，所以，在阿米巴经营中，没有必要区分成本中心和费用中心，可以统一归类为费用中心。阿米巴经营中，利润中心和费用中心的划分是灵活的，笔者们往往尽量把组织单元作为利润中心，增强各部门的自尊感和价值感，这对阿米巴经营的开展是有利的。比如生产部门，传统上是把他看做是成本中心，在运营管理中把每一项产品或者每一项工序的标准成本规定好，并且把实际成本和标准成本进行比较，进而实施考核；而阿米巴经营中通常把生产部门作为利润中心，通过制定比标准成本高的内部交易定价，预留一定的利润空间，由制造部门把实物产品卖给销售部门；或者采取由销售部门提取销售佣金的方式，使得制造部门转化为利润中心。华为、天翎就是在内部实行了阿米巴经营，获得了今天的成功，如果说是中大型企业的话用阿米巴经营比较适合，但是如果是小型企业，可以先试用精益生产

关键问题是找的适合自己企业的发展方式，相对来说精益生产是自上而下，阿米巴经营更关注小集体的自主经营