如何提高项目管理水平

项目是人们用来改变世界的一种主要方式
，项目是知识经济时代的主要业务手段 ，项目是企业最大的增值部分，是企业前进的阶梯 ，项目是跨越组织边界促进合作的最普遍方法 。项目管理是指一个组织，在一定的项目范围内，充分合理地分配、利用资源，有效地组织和协调各项工作，以实现最优项目目标的一系列方法和手段。
项目管理已成为企业提升核心竞争力的重要工具。美国著名学者戴维
克里兰指出：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性作用”
。面对越来越激烈的市场竞争，企业要想求得生存，要想从众多同行中脱颖而出或者保持优势地位，引入项目管理理念，并在实际中加以灵活运用，显得尤其重要。越来越多的企业已经深刻认识到项目管理水平的高低在很大程度上影响并进而决定企业发展的好坏与成败。如何提高企业的项目管理水平？这是一个值得企业家和企业管理高层深思的问题。总的说来，有如下方法：1.
对企业员工，尤其是参与项目管理的人员进行专业且持续的项目管理知识培训，并设有相应的考核机制和激励机制。2.
在整个企业范围内宣导万事皆项目的概念，以此强化项目化运作的重要性、必要性和普遍性，让项目管理成为一种习惯，一种思维方式，一种生活态度。3.
引入信息化的项目管理工具，让项目管理思想真正“落地”，基于项目业务的集成项目管理信息系统，可以在聚焦项目部门的同时满足多个业务部门运作和管理需求，支持动态管理项目全过程，各个阶段和所有资源，实现规范化、标准化、流程化及可追溯的项目管理工作体系和畅通的信息沟通渠道，满足项目信息准确、快速、高效地在公司各个部门之间汇总、审批和共享的需求，从而提高公司管理效率。

中远景软件（www.oa-ok.com）为您提供参考答案： 如果设计不成功，项目就决不会成功。成功的原因都一样，不成功的原因各有各的不同。 直面电子政务的高风险 在建设电子政务的热潮中，有一个普遍性问题较少被关注和提及，那就是项目风险。通常信息化项目都存在高风险，成功率平均只有30％左右，电子政务更不例外，而且相对一般信息化（如企业信息化）项目而言，电子政务项目通常更具复杂性，经验性更少，不确定性影响更大。但我们很少能看到有关电子政务失败的项目，分析原因，不外乎有几种情况，一是政府机构和服务提供商本身不愿意“露丑”；二是关于电子政务成功和失败的评价标准很模糊，一些只是在技术上成功的项目，尽管实际应用不大，也被认为是成功项目；三是项目部分的成功掩盖其整体失败。例如某个模块成功了，但是电子政务整体效益却不能发挥出来。 电子政务项目的失败主要表现为以下几种情况： 半拉子工程 通常是项目还在继续实施中，但已经变了样，目标和功能设计都与过去的设计差异很大，项目效果稍微显露，但不清晰； 只有部分功能达到预计构想 项目在某个或某几个模块与功能上达到了预设的目标，但其他功能模块作用发挥不充分。 基本上达到目标，但时间延迟，费用增加 这类项目通常由于过去的设计和考虑不周全，采取了一些补救措施，例如增加功能模块、采用更先进的平台、更换设备等；功能上基本达到。 当然也有一种情况，就是技术上完成了目标，但效益无法完全发挥出来，这类项目比较多，也就是常说的技术上的成功和功能上的失败。 在我国尤其需要高度重视电子政务的项目的风险，确保电子政务项目的成功。这是因为我国政府，特别是地方政府通常缺少资金和技术，用于电子政务建设的资源非常宝贵，而且在规划初期，电子政务的项目成功与否，往往决定后续的发展。 高风险的来源 从执行角度来看，电子政务项目通常存在多种风险，如方案风险、选型风险、设备采购风险、实施风险、运营风险、系统更新换代风险、管理冲突风险、与实施企业配合风险、投资风险（高失败率）、机会成本风险、与原有信息设施整合风险等。 如果我们进一步分析风险的来源，主要包括以下三个维度：协调性风险（即合作主体之间形成的矛盾）、技术性风险和执行过程产生的风险。 技术性风险：对实施方案的选择，对软件开发工具的选择，对设备购买的选择，对软硬产品的选择等。在这方面，可能会差之毫厘，缪之千里； 协调性风险（即政企之间形成的矛盾）：对目标的期望和认同不一致，责任不对称，信息不对称，文化意识和沟通上的矛盾。 执行过程产生的风险：包括人员的组合不恰当与变动造成团队涣散，项目监理不到位，双方的信息沟通问题，实施过程遇到意外问题，实施与运营没有很好交接等。 例如南方某一著名旅游景点区的政府委托外地一家IT企业做了一个旅游网。网站做成了，但是景点区人员不能维护，只好委托这家IT企业来维护，但由于网站缺乏整体发展思路，也缺乏有效的宣传，影响力和效果非常差，这个网站几乎半途而废了，双方合作也就此弄僵。 将风险降为最低 面对如此高风险的项目，究竟如何提高成功率呢？我们认为主要可以从以下几个方面入手： 目标清晰 也就是说，确定一个项目的成功，首先必须确定成功的目标，否则无法对项目进行评估。目标既要适中——可以达到，又要具体——可以评价。例如“保持全天候的信息管理”、“能够在市长信箱收到来信后自动回复确认收到函”、“能够保障各个部门的表格信息网上下载”、“能够保证每个工作日页面更新”等等。 做好前期咨询 电子政务项目建设是一门比较新和比较深的学问。政府决策层往往不懂技术，而IT企业又不懂政府运作，因此仅仅靠双方的磨合与研究，通常很难得出一个完美的方案，必须在前期引进相关专业咨询人员。 确定好“政府主导、企业主建”模式 在我国电子政务建设中，还存在一种比较错误的认识，认为电子政务主要是IT企业的事情，实施方（政府）把项目委托给某个企业后，政府就只要等结果了。其实电子政务主要是政府的事情，而且需求环节是不能仅仅依靠企业来完成的，在电子政务建设中，应该倡导充分发挥政府在这个过程中不可缺少的作用。可以肯定，没有政府深入参与决策，几乎没有成功者。在成功的、或者初步成功的一些电子政务项目中，政府（实施方）都发挥了极为关键而重要的作用。 搞好后续运营，防止建用脱节 项目建设是否成功，关键在于运营结果。许多企业和政府只是重视建设，而忽视其运营，项目的效益当然无法充分得到体现，因此电子政务项目建设的一个重要环节，就是要与运营环节相结合。 找到突破点，坚持应用主导和效益优先原则 电子政务建设是一个极为庞杂和复杂的体系，而且不可能一蹴而就，应该根据自身的业务、部门和当地情况，选择好突破点，而标准就是要坚持“应用主导和效益优先”的原则。 处理好技术和系统的上下左右关系 保证系统可升级、灵活、安全与信息开发相结合，也就是说要考虑技术（如开发工具）的发展趋势，与其他工具、软件开发的协作性，以及整个系统的可持续发展性和与外部的合作能力，防止成为信息孤岛。 选择好合适的服务供应商 这也是电子政务项目建设中的关键性问题。选择合适的服务供应商，可能使项目进度加快，事半功倍，而一旦选择错误，可能带来的是一场灾难。因此这里特别讲讲如何选择供应商的问题—— 我国电子政务的庞大工程建设中，必定需要大量的IT厂商参与建设，但是在目前还需要认真对待IT厂商在电子政务中的角色，我们认为，选择IT厂商固然重要，但是应坚持“政府主导，厂商主建”，政府负责流程改造，厂商负责技术支持的模式，全面依靠厂商往往会导致项目失败。在选择开发商时应该关注以下因素： 首先，考察供应商对电子政务和政府客户的熟知度 在电子政务系统的建设过程中，应用体系的构筑是整个电子政务系统能否成功实施的关键。政府在社会上的作用、职能的体现，以及政府工作方式和人员行为模式都有着不同于其他社会组织机构的特点，而系统应用体系都必须深刻结合这些特点来建设。因此一个厂商是否对政府本身有研究，是否能够体会政府的行为和思维模式，是否真正了解政府的运作流程，是否有与政府合作的经验，都是厂商能否为政府客户构建完善而实用的应用体系的关键。 其次，考察供应商对政府咨询服务的能力 电子政务系统的最终目标和详细内容也是动态变化的，电子政务所引起的政府职能和机制的转变也是因时而异、因事而异的。IT厂商要有一定的前瞻性，不仅仅是技术实现手段上的前瞻性，更重要的是在分析研究现有政府情况的基础上对政府职能和机制的变化有一定的先见性，能够为政府的改革提供咨询和帮助。 再次，考察供应商的集成能力和实施经验 作为政府电子政务建设的合作者，IT厂商应该具有较强的集成能力，包括软件的集成能力、硬件的集成能力，能够利用信息政和技术将不同的应用集成到一起，形成有机的整体。 最后，考察供应商是否有能力做到动态的连续服务 作为软件应用系统，后期服务的重要性越来越突出。而政府信息系统的服务有比一般的信息系统更加重视服务。所以政府对系统的服务要求是动态的和连续的。这就要求IT厂商有能力响应这种动态的连续服务要求，有能力使自己的系统随着客户的发展而不断进步。参考资料：www.oa-ok.com]

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除了设定好项目规范外还需要良好的项目管理系统做支撑，目前天翎项目管理系统可以很好对项目进行管理。

如何提高项目管理水平系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。]