进行SWOT分析时，需要注意哪些内容？

SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一.所谓SWOT（态势）分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats）,通过调查罗列出来,并依照一段的次序按矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论（如对策等）.
　　这种研究方法,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的.在此之前,早在60年代,就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析,而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析.运用这个方法,有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究,有助于人们制定发展战略和计划,以及与之相应的发展计划或对策.进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容：
　　　一、分析环境因素
　　运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素.外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴.在调查分析这些因素时,不久要考虑到公司的历史与现状,而且更要考虑公司的未来发展.
　　　二、构造SWOT矩阵
　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵.在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面.
　　　三、制定行动计划
　　在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划.制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来.运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策.这些对策包括：
　　最小与最小对策（WT对策）,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小.
　　最小与最大对策（WO对策）,着重考虑弱点因素机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大.
　　最小与最大对策（ST对策）,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小.
　　最大与最大对策（SO对策）,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大.
　　可见,WT对策是一种最为悲观的对策,是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策,是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策,是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策.
　　SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓.在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等.
　　由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系,所以在进行SWOT分析时,可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析,最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总,并进行整个时间段的SWOT矩阵分析.这样,有助于分析的结果更加精确
　　在SWOT分析过程中,最重要的就是确定什么是关键的内部因素和外部因素,因为所谓内部优势和弱点、外部机会和威胁,是由关键问题构成的或由以关键问题为形式表现的.对关键问题的确定,要求战略规划制定者要有良好的判断力.良好的判断不仅来自知识、经验,也要靠理性思维能力和非理性的直觉能力.因此,这也是整个SWOT分析中最为困难的部分.
　　经过SWOT分析,一个公共事业管理部门可以有如下不同的战略匹配和选择：
　　第一种是优势——机会（SO）战略.SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配,发挥组织内部优势面利用外部机会以达到组织目标的战略.从制定战略来说,这是任何组织追求的目标,从进行战略管理的过程看,任何一个组织及管理者都希望充分利用自己的优势并避免自己的弱点,抓住外部环境所提供的机遇以求得发展.但是,要充分发挥自己的优势实际上与其他因素的控制和转化有关,因而这一战略的采用往往需要以其他战略如WO、ST或WT战略来奠定基础.
　　第二种是弱点——机会（WO）战略.WO战略的含义,是指利用外部机会来弥补内部的弱点.通常,是在这样一种情况下使用这一战略,即组织存在着外部的机会,但内部却存在着弱点,妨碍着外部机会的实现.实际上,这是当外部环境中具有的组织发展的机会时,以利用这一机会达到发展为目标指向和契机,来进行组织内部的更新.
　　第三种是优势——威胁（ST）战略.ST战略是利用优势回避或减轻外部威胁影响的战略.
　　第四种是弱点——威胁（WT）战略.WT战略是在减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的战略.与上述三种战略比较,这是一种防御性战略.如果一个处于内部有许多弱点而外部又面临大量威胁境地的组织,往往对外界机会的利用效率是很低的.
　　上述对SWOT的分析,主要是从一种一般性的技术的角度展开的,即是从包括公共组织和非私营组织在内的所有组织的角度的战略管理一般性的角度进行的.对于这一管理工具在包括公共事业管理部门在内的整个公共部门中的应用,目前人们大致有两种观点.一种观点认为,当公共部门评价外界环境或者认为有 必要进行SWOT分析时,公共部门和私营部门对SWOT的运用没有区别.另一种观点则认为,“SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）内容的重要性因部门的不同而存在显著差异.首先,企业具有严格的市场,政治联系淡化.与此相反的是公共部门和第三部门的组织,它们关于市场的定义松弛,并通过权威系统放以强制…….其次,企业寻求机遇,而公共组织和第三部门的组织却在遭遇威胁的情况下才有所作为”①.这就是说,私营部门在运用SWOT时,由于市场的明确化和较少受到政治的直接影响,因而更能单纯和直接地从利润出发,主动地寻找外部机会,而公共组织由于不存在与私营部门一样的市场或其市场的特殊化,更由于受到政治的直接影响和制约,且较之私营部门少有生存压力,因此,更可能是被动的而非主动的,更常见的是很容易对威胁有所反应.这种由于整个SWOT分析运用时的倾向不同,进而导致战略规划基本态势不同,决定了战略管理过程在公共部门的运用所产生的结果与私营部门的不同.
　　总之,战略管理作为一种从20世纪80年代后逐步在包括公共事业管理部门在内的整个公共部门中运用的管理技术,目前还处于起步和发展阶段.虽然从一开始就对公共部门能否使用这一管理工具存在不同的观点,但20多年来这一技术在一些发达国家公共管理部门中的使用,确已产生了积极的结果,如实际情况已显示出,这一技术的采用作为一个特定的管理过程,给公共部门管理提供了战略性发展方向,指导了资源配置的优先顺序、强化了组织对环境的适应能力、提供了控制和评估的基础,等等,尤其是最为关键的,是使公共部门管理从专注于组织内部转向首先注重外部环境,跟上了时代发展的需要.当然,这一管理工具的运用也存在诸多的不足和困难,有待于根据公共部门管理的特点,进一步的改进和完善.

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是的诊断和开处方紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
成功应用SWOT分析法的简单规则
*进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
*进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。
*进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.
*进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。
*保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。

SWOT分析法是竞争情报分析常用的方法之一.所谓SWOT（态势）分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats）,通过调查罗列出来,并依照一段的次序按矩阵形式排列起来,然后运用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论（如对策等）.\x0d\x0a这种研究方法,最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的.在此之前,早在60年代,就有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析,而SWOT法用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析.运用这个方法,有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究,有助于人们制定发展战略和计划,以及与之相应的发展计划或对策.进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容：\x0d\x0a一、分析环境因素\x0d\x0a运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素.外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴.在调查分析这些因素时,不久要考虑到公司的历史与现状,而且更要考虑公司的未来发展.\x0d\x0a二、构造SWOT矩阵\x0d\x0a将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵.在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面.\x0d\x0a三、制定行动计划\x0d\x0a在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划.制定计划的基本思路是：发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素；考虑过去,立足当前,着眼未来.运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策.这些对策包括：\x0d\x0a最小与最小对策（WT对策）,即考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因素都趋于最小.\x0d\x0a最小与最大对策（WO对策）,着重考虑弱点因素机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大.\x0d\x0a最小与最大对策（ST对策）,即着重考虑优势因素和威胁因素,目的是努力使优势因素趋于最大,是威胁因素趋于最小.\x0d\x0a最大与最大对策（SO对策）,即着重考虑优势因素和机会因素,目的在于努力使这两种因素都趋于最大.\x0d\x0a可见,WT对策是一种最为悲观的对策,是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策,是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策,是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策.\x0d\x0aSWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓.在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等.\x0d\x0a由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系,所以在进行SWOT分析时,可以先划分一定的时间段分别进行SWOT分析,最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总,并进行整个时间段的SWOT矩阵分析.这样,有助于分析的结果更加精确\x0d\x0a在SWOT分析过程中,最重要的就是确定什么是关键的内部因素和外部因素,因为所谓内部优势和弱点、外部机会和威胁,是由关键问题构成的或由以关键问题为形式表现的.对关键问题的确定,要求战略规划制定者要有良好的判断力.良好的判断不仅来自知识、经验,也要靠理性思维能力和非理性的直觉能力.因此,这也是整个SWOT分析中最为困难的部分.\x0d\x0a经过SWOT分析,一个公共事业管理部门可以有如下不同的战略匹配和选择：\x0d\x0a第一种是优势——机会（SO）战略.SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配,发挥组织内部优势面利用外部机会以达到组织目标的战略.从制定战略来说,这是任何组织追求的目标,从进行战略管理的过程看,任何一个组织及管理者都希望充分利用自己的优势并避免自己的弱点,抓住外部环境所提供的机遇以求得发展.但是,要充分发挥自己的优势实际上与其他因素的控制和转化有关,因而这一战略的采用往往需要以其他战略如WO、ST或WT战略来奠定基础.\x0d\x0a第二种是弱点——机会（WO）战略.WO战略的含义,是指利用外部机会来弥补内部的弱点.通常,是在这样一种情况下使用这一战略,即组织存在着外部的机会,但内部却存在着弱点,妨碍着外部机会的实现.实际上,这是当外部环境中具有的组织发展的机会时,以利用这一机会达到发展为目标指向和契机,来进行组织内部的更新.\x0d\x0a第三种是优势——威胁（ST）战略.ST战略是利用优势回避或减轻外部威胁影响的战略.\x0d\x0a第四种是弱点——威胁（WT）战略.WT战略是在减少内部弱点的同时规避外部环境威胁的战略.与上述三种战略比较,这是一种防御性战略.如果一个处于内部有许多弱点而外部又面临大量威胁境地的组织,往往对外界机会的利用效率是很低的.\x0d\x0a上述对SWOT的分析,主要是从一种一般性的技术的角度展开的,即是从包括公共组织和非私营组织在内的所有组织的角度的战略管理一般性的角度进行的.对于这一管理工具在包括公共事业管理部门在内的整个公共部门中的应用,目前人们大致有两种观点.一种观点认为,当公共部门评价外界环境或者认为有必要进行SWOT分析时,公共部门和私营部门对SWOT的运用没有区别.另一种观点则认为,“SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）内容的重要性因部门的不同而存在显著差异.首先,企业具有严格的市场,政治联系淡化.与此相反的是公共部门和第三部门的组织,它们关于市场的定义松弛,并通过权威系统放以强制??.其次,企业寻求机遇,而公共组织和第三部门的组织却在遭遇威胁的情况下才有所作为”①.这就是说,私营部门在运用SWOT时,由于市场的明确化和较少受到政治的直接影响,因而更能单纯和直接地从利润出发,主动地寻找外部机会,而公共组织由于不存在与私营部门一样的市场或其市场的特殊化,更由于受到政治的直接影响和制约,且较之私营部门少有生存压力,因此,更可能是被动的而非主动的,更常见的是很容易对威胁有所反应.这种由于整个SWOT分析运用时的倾向不同,进而导致战略规划基本态势不同,决定了战略管理过程在公共部门的运用所产生的结果与私营部门的不同.\x0d\x0a总之,战略管理作为一种从20世纪80年代后逐步在包括公共事业管理部门在内的整个公共部门中运用的管理技术,目前还处于起步和发展阶段.虽然从一开始就对公共部门能否使用这一管理工具存在不同的观点,但20多年来这一技术在一些发达国家公共管理部门中的使用,确已产生了积极的结果,如实际情况已显示出,这一技术的采用作为一个特定的管理过程,给公共部门管理提供了战略性发展方向,指导了资源配置的优先顺序、强化了组织对环境的适应能力、提供了控制和评估的基础,等等,尤其是最为关键的,是使公共部门管理从专注于组织内部转向首先注重外部环境,跟上了时代发展的需要.当然,这一管理工具的运用也存在诸多的不足和困难,有待于根据公共部门管理的特点,进一步的改进和完善.

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 　　SWOT分析法又称为态势分析法，，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（挑战）。 　　SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 　　SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 　　SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 　　SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。