邮政局是怎么送信的

邮局送信一般都是分区管理，每个邮递员负责一个特定区域。
信件从外地被送到本地邮局后，首先会按照不同区域分开，凡是寄往某区域的信都会由特定的邮递员负责送达。时间一长，邮递员就会对自己所负责区域的情况非常熟悉，信件就很容易送到了。
邮递员一般是骑自行车或摩托车送信的，基本单独行动。车子前后通常挂着两个大袋子，有时留心的话在街上可以遇到。

一、 业务流程和业务流程再造的内涵

业务流程（Business Process）主要是指为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。流程强调工作任务如何在组织中得以完成，其主要特征：一是面向顾客，包括组织外部和组织内部的顾客，二是跨越职能部门、分支机构的既有边界。
业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程采取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。

二、 邮政业务流程分析

邮政业务流程是指直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合，不同的业务流程设计是邮政企业绩效和组织结构的基础。邮政业务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程。对邮政企业而言，客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务，可以分为邮递类业务流程、金融类业务流程、集邮类业务流程、电子邮政类业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。
根据流程诊断的一般方法，邮政业务流程主要存在以下问题：
1、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流程
现有的邮政业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定式，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。
2、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突
邮政企业的服务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。
3、不必要的后台支持流程占用了大量的人力物力
邮政企业机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发，邮政企业也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证，跟不上时代的步伐。