如何进行管理

案例一：管理者干什么？
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的 邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

答：应由业务员处理。
因为每个人都有自己的岗位职责。即使从内控的角度来说，业务人员是实际执行者，而蒋华应属于决策者和审批者。从职责分离的角度来说，蒋华不应该亲自去处理这批书。
蒋华的工作是：要让每个员工明确自己的岗位职责，并设计一定的考核指标对其进行考核，与员工利益挂钩。从而让员工的责、权、利做到紧密结合。
1、要明确设计相互分离的岗位及其职责范围与执行人员
2、设计考核制度，完善考核统计指标的确立与指标的记录流程
3、按考核制度进行奖惩，如先期可采用罚款形式，后期如果问题严重，可以采取培训员工，调离岗位乃至辞退等措施

案例二：管理工作的特性。
A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？

答：可以画一个项目的组织结构图。
就该安装管道系统这个项目的管理层次来说，B处于该层次的中层，A处于上层。上层对下层的工作进行控制，并对其结果负责。而该项目的实际施行人员处于B的下层，所以A和B都应对该项目负责。

个人认为，应查明该失误的原因，从而结合公司政策，确定各人的责任。
如果是因为人员不负责任造成的原因，那么，属于用人不善，监督不利。
如果属于工期太短等客观原因造成的失误，那么，属于决策层与谈判方的失误。
如果属于原材料的问题造成的失误，那么，属于来料检验问题。
应视具体情况具体分析。

案例三：如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？

答：这个没有完全的正确方。
个人认为，两种决策体现了不同领导者的管理方式，也反映了企业的一种文化。
具体采取哪种方式，要看企业的文化核心、员工素质与个性等确定。

理论上说，现代管理更推崇A的管理方式，属于人性化管理；但个人觉得，在现实生活中，B更容易达到期望的目标，尤其对技术型的企业，更是如此。 A实在是一种艺术，一招不慎，就容易让员工觉得不公平，尤其是对一些资源稀缺的机会，如何分析员工需求，提供相关学习、娱乐的机会和条件，简直是太难了。搞得不好，很容易落入领导大权独揽，任人唯亲的局面。即使事实上领导并没有这么做，也会让员工有这样的错觉。

比如说我吧，如果厂长亲自上门送贺礼，我还觉得挺尴尬的呢，说不定觉得家里没打扫干净，难看；或者正想休息的时候，厂长来了，又不能不陪厂长说话，反而难受。我觉得还不如凭工作业绩，给我奖金，我会有一种成就感，而且奖金我想用来干嘛就干嘛，自由。

目标不到位，不知所云。
利益不到位，谁去辛苦。
检查不到位，谁在乎你。
一个企业的成长，关键依赖于少部分优秀员工的成长，企业能做多大，关键看多少人为企业操心。
利益管理是企业管理的头等大事
霹雳手段实现菩萨心肠
都是在“企业管理与人性”微信公众号中学习到的，你也可以看看