尽管已经有很多企业成功地实施了六西格玛（6sigma)管理，但是中国企业在实施六西格玛（6sigma）绿带培 训咨询时依然面临着严峻的挑战。
1、企业最高层领导是否把六西格玛（6sigma)放在战略层面来认识，这在中国是最关键的问题
六西格玛是帮助企业实现持续改进的管理模式，是否真正理解到这一点非常重要，因为推行六西格玛是一个长期持续的过程。现在很多企业实施六西格玛，包括已经推行了五六年甚至更长时间的企业，其所面临的困惑就是领导或新的领导已经不再关注六西格玛了。所以，对六西格玛（6sigma)的认识可能要有一些改变，对企业而言，并不在乎这个模式是否叫做六西格玛（6sigma)，而是企业内部是否存在持续改进的基础。任何一个在竞争下生存的企业都必须关注顾客的需求，没有顾客就没有企业，顾客的需求永远是持续提升的，企业只有不断地、持续地来改进业务流程，才能更好地满足，甚至超越顾客的需求，否则就将被淘汰。因而，任何一家企业都需要建立持续改进的模式。但是，很多企业只是在口号里面讲到持续改进，至于如何做到这种改进则没有具体的方法。
2、企业能否突破文化障碍融入六西格玛（6sigma)价值观
企业文化最核心的部分是价值观，将六西格玛（6sigma)价值观融入企业原有价值观中，就是一场企业文化的变革。基于跨职能团队改进的六西格玛管理扩展了“无边界合作”的机会。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此六西格玛管理能够营造一种真正支持团队合作的管理结构和环境。六西格玛追求卓越的价值观还可强化企业好的文化，变革不利于企业的风气，如其强调严谨、用数据说话，而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为企业的通用语言时，将从根本上消除企业会议和决策争论中产生的“对人还是对事”的矛盾等。六西格玛管理主要是关于企业经营业绩改进的。但最终要变革企业的文化。那些成功实施了六西格玛（6sigma)管理的企业不仅只在运行层面、过程、管理活动、系统和技术等推动变革，而且还涉及企业意识形态的更深层次的变革。
3、企业里面是否有好的项目管理来支撑这一方法
六西格玛（6sigma)管理是靠项目来推动企业变革的，因此选择能给企业带来最大财务收益或管理效益的项目至关重要，同时要考虑项目的目标、范围、周期，并且注意六西格玛项目的选择同公司战略相结合、同顾客需求相结合、同人力资源管理相结合、同供应商管理相结合等。制定六西格玛管理制度和流程，对员工如何培训、项目如何选择和评审、带级人员资格如何认定等都要建立一套系统的模式。很多企业不了解这些，开始实施的时候，对六西格玛方法论本身掌握不好，公司基础管理水平较低，没有学好、用好这些好的方法，这也会影响到六西格玛（6sigma)作用的发挥。
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