企业并购后整合的意义是什么

从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略性调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融化和管理理念的提升等诸多方面都有积极作用。然而，实际的效果并非如我们所预期的那么大。究其缘由，是因为企业并购是一项非常复杂的经济活动，在其1+1过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合，如果整合的好，并购的积极效应就显著，如果整合的不好，并购效应不明显，反而会给企业带来损失。因此注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以体现的保证，或者说，企业并购后的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。
从经济意义上理解，整合就是对已有的经济资源进行的重新配置，以保证企业资源取得最佳的利用效果。企业并购不仅是一项财务活动，只有在整合上取得成功，才是一介成功的并购，否则只是在财务上操纵，这将导致财务和业务的双重失败，经营控制权的取得并不意味着并购的终点和成功，只能算是整个并购战役第一个回合的胜利，要取得并购的成功还要付出更艰苦的努力。
通过一系列的努力取得对被并购企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略、经营步调相一致，相互配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。

上市公司和企业集团的兼并收购活动如火如荼的进行着，收购方虽然在前期经历了数月的调查和谈判，才最终签署了投资协议书，当买方正式宣布完成对标的公司收购时，真正的挑战才正式开始，一系列的问题摆在收购方管理层的面前：

两家不同文化和背景的公司如何融合？
双方的优势领域如何互补？
如何降低运营成本，发挥出理想的协同效益？
如何稳定标的公司的管理层和员工？
如何管理比自己实力强的公司？

能否迅速且有效处理并购后整合过程中的问题，才是整个项目并购成败的关键所在。完整的并购整合方案应包括企业战略整合，供应链整合，生产管理整合，销售渠道整合，研发部门整合，信息系统整合，人力资源与薪酬体系整合，财务整合，企业文化融合等方面，根据收购双方的实际情况有所调整。企业间的并购整合并非买方企业吃掉另一方，也不是双方完全独立存在，除股权外毫无关系，而是根据实际需求，将原来不同的运作体系有机地结合成一个运作体系，以达到提升合并整体价值的目的，实现全体股东价值的最大化。
一次成功的并购整合，必须将整合的思想贯穿于整个并购过程中，负责整合的咨询顾问团队在项目中期就应介入。整合工作的重点是将双方企业整体价值的最大化和一体化，实现被并购企业平稳过渡到正常生产经营活动中。

据我所知，目前专门做并购整合的机构很少，你可以网上搜搜，四大咨询、麦肯锡咨询、华然咨询等等

并购整合的意义是个很大也是很好的一个问题。简单的说就是并购交易完成后通过一系列优化和重组项目来进行并购战略的实施落地。时间从几个月到几年都有可能，但要根据并购整合策略来定。并购整合的成败直接决定了并购的投资是否能实现其战略价值。并购整合与资本运作或上市公司的市值管理完全不是一个概念。并购整合带来的是可持续的价值创造，而不是短期的价格炒作。要了解更的详细内容，可参考最近出版的 《跨境并购与整合-实操指南和案例分享》 一书