制造业/服务业公司推行精益六西格玛过程管理中存在的问题
项目计划书是确定项目的依据，很多公司却对项目计划没有引起足够的重视。在某个外资企业，他们的精益六西格玛推进的比较早，做了项目计划书，但从来就没有相关部门和领导来进行确认和承认。张驰咨询发现也有一些企业，他们有项目计划书，也有领导的批准。但存在很多问题，比如项目的基线目标是凭感觉写上去的。到了测量阶段才去收集数据，后来实际收集的数据同计划书相比已相差甚远。另外，项目是否值得立项?项目指标是否合理?财务收益怎样计算?这一系列问题可以在项目计划书的审核和批准时发现。很多项目不能关闭，同项目计划书有极大的关系。
1、立项不合适
比如，问题的重要性和必要性低，一旦发现改善需要投入时，一般都会搁浅。如果改善空间不大，那么后续就可能改善不了，要改善就要投入很大的成本，这样一般也会夭折。选择夕阳产品，改善后没有生产任务，实际的收益就不会产生。这些问题黑带在选题时应该考虑和陈述清楚，而最了解这些信息的就是公司管理层，因此在把关时要认真处理。
2、项目的指标不合适
既然选为项目，项目该用什么指标来衡量改善呢?确定了合理的指标，才能收集改善前的基线数据和改善后的状态数据。合理的指标既能衡量改善，又能助于方便计算财务收益。很多项目做了改善但看不到改善的成绩，不能计算财务收益就是因为确定的指标不合适。有一个降低公司的能源成本的项目，由于直接选择过去一年消耗的能源作为基数，在项目完成之后一年的能源消耗费用还增加了10%。项目看不到收益，原因是消耗总量是一个不合理的指标，缺乏可比性。因为第二年的产量增加了40%，能源消耗总量就增加了，因此选用每万元产值的能耗指标才合适。
3、项目的范围选得太大，改善成果不可控
比如，提高xx产品的合格率，项目把现有的主要缺陷降低了，合格率也提升了。过了一段时间发生了一些变化，客户对某项要求严格了或是其他新的问题又发生了，合格率就降下来了，这样的项目可能很难达到目标，项目永远没法结束。
一般公司要求项目运行的进度与培训同步，即分定义、测量、分析、改善、控制五个阶段来进行。为了确保进度，黑带需要自己对每个阶段的项目任务作更细致、周密的计划，并且严格实施和控制。在我们辅导项目的过程中，发现许多项目没有能按进度进行下去。
总结有以下四个方面原因:
①黑带或项目组长没有按计划进行工作，甚至连工作计划都没有；
②黑带或项目组人员投入的时间不足；
③项目在技术上出现了阻力(分析思路不开阔。不能正确应用精益六西格玛工具。在本身加工技术上缺少方法和突破等)；
④项目在执行上出现了困难，由于各方面的阻力使实验方案、改善措施进行不下去等。
4、黑带工作缺乏计划性也是影响项目进度的因素
大家知道:工厂的工作往往有一些比较紧急的事情，总是有人在后面跟催。对于精益六西格玛项目改善，因为是兼职工作，没有按时完成，似乎能够找到解释的理由。我们遇到几家企业，他们中的一些落后项目一般没有工作计划，就是有也没有按计划去运作。每次阶段性培训完后对他们进行辅导时，都没有看到完整的项目资料，只是一些零散的文档。问及没有完成的原因，主要有两点:一是工作太忙.二是工具应用时可能有些问题。甚至领导也在帮忙解释，每次都答应尽快赶上来，实际上总是完成不了。在我们所有的阶段培训完成时，他们的项目连一半都没完成。
定位为兼职黑带制的企业，在项目确定和建立团队时，黑带也承诺用30%的工作时间来做项目，实际上很多人没有办法保证30%的时间。有的用了10%一30%的时间，有的用了不到10%的时间。造成这样结果主要是因为在制度上没有保证。进行项目时，黑带的工作同平时一样，正常工作量没有减少。而且大部分黑带本身就是骨干，在工厂里本身就是“大忙人“，很难再抽出太多时间在项目上。30%的项目投入靠挤时间和加班来保证，如果挤不出来就没办法完成。要结果又不给资源，这怎么可能确保项目成功呢?
5、精益六西格玛的工具和方法上遇到了困难
项目在技术上出现了阻力，首先是在精益六西格玛的工具和方法上遇到了困难，不会应用部分分析工具和方法，就把项目停了下来，然后等辅导的时候再咨询老师。比如，不知道怎样收集数据，不知道怎样进行统计分析、假设检验，看不懂分析的结果等。发生这些问题时是不应该停下项目的，而应该尽快咨询老师。学习阶段要利用好老师这个资源。那些高质量的项目，往往是改善相对复杂而需要多与老师沟通的项目。其次是在项目专业技术上遇到了阻力，没有发挥好整个团队的作用。很少举行团队会议，改善方案没有经过团队讨论、分析。有这样一个项目，提高铸铁的合格率，项目需要一工装来提高熔铸配料的均匀性。就是因为这一工装的加工导致项目进度晚了三个月。后来在评审时，该小组一位成员指出在该厂理化室就有一可用设备一直在闲置。脑力风暴是一种能够很好地利用集体智慧来解决强阻力问题的方法，当项目出现阻碍时，可以利用这个工具来发挥团体的潜能，找到突破口和方案。
6、企业对团队的认识不足
一些企业对团队的认识不足，项目黑带对团队运作模式的认识和团队的掌控能力与要求存在较大差距。不能很好地发挥整个团队的作用，项目明星对项目支持力度也不够，很少关注黑带团队领导能力的培养，良好的团队文化就很难形成。
某大型台资电子厂有一个这样的黑带，收集数据时，大量的历史数据要自己在电脑上敲上几小时输进去。每次试验时自己要到生产线上去把产品从一个工位送到另一个工位，不是因为想亲手收集到第一手资料，而是制造部门配合力度差，没有人协助，自己不动手试验就得被拖延。所有要改善工位的工作指导、程序文件的起草。发放都是他一手完成，不是因为他擅长做这些，而是该负责部门的人员不愿意多做这些工作。总之所有要改善的工作全是由他一个人完成的。虽然他的个人能力确实很强，但这不是我们精益六西格玛倡导的文化。
一般企业都非常重视客户投诉问题，如果项目是涉及客户投诉的，项目需要的资源一般都会及时到位，必要的投入资金也能很快被批准，改善非常迅速。如果项目是降低内部成本和提高竞争力的，往往在批准资金投入时就会经历一段很长的过程。究其原因可能是对于内部改善时间的压力比客户投诉的压力要小。加上以前可能也遇到改善失败的案例，很多领导还是有那种不求有功、但求无过的思想。所以对于内部改善，领导的决策慎之又慎。实际上，用精益六西格玛方法分析找到问题的解决方案，同以前的任何方法相比已极大的减少了风险。这种分析方法是通过实验和数据分析，甚至是结果验证了的，已把决策失误的风险降到了最低。
7、在推进部门方面，负责跟进人员的综合素质也有密切的关系
有些公司由人力资源部门的人员进行项目跟进，他们确实只能解决培训需要的器材问题。对于项目的进度来讲，由于对产品不熟悉，对产品的加工过程不了解，是很难跟进的。如果都不知道产品是什么，他能说清楚同产品相关的项目问题吗?而由质量或工程部门的人来跟进就会好些，能了解产品，能了解基本的加工过程，能把项目进行的情况跟进得相对较好。
一些企业里对完成的黑带项目有激励，会拿出收益的一定比例来奖励项目组。企业重视对黑带或项目组的激励是很好的。但对推进部的考核和激励不够就会造成这些部门的积极性不够。使得他们只做组织培训，在项目推进上不发挥出应有的力量。
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