国美与苏宁的营销模式区别在哪？

对制造企业来说，最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。
　　上周末，苏宁在广州同时新开两个分店，国美也于同时启动“空调价格大战”，可谓针锋相对。昨天，帕勒咨询资深董事罗清启先生，就国美与苏宁的营销模式，进行一番探讨。
　　 您认为国美与苏宁有什么不同？给外人的感觉，国美开店是狂飚突进，而苏宁相对稳健一些。
　　罗清启：它们虽然一快一慢，其实扩张风格没什么本质不同。苏宁在2001年曾提出一年内要开1500家店，业界愕然，后来苏宁出现财务黑洞，扩张的步伐变得稳健。去年它们只占中国家电零售份额的5%，可见中国电器零售商仍是数量多、规模小。因此，国美、苏宁都在拼命地扩张网络，并逐步从偏僻地段杀入黄金旺铺。
　　现在它们在省会城市还没铺完网络，今后的扩张将经历这样三个阶段：首先，找自己的地方开自己的店；其次，找别人的地方开自己的店；第三，用别人的地方开别人的店。像在青岛，国美已经与传统百货店“北方国贸”合作开店，这可视作“到别人地方开自己的店”的苗头。
　　国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，为什么会有这样的差异？

　　罗清启：　　就厂商关系来说，苏宁在业内的口碑要比国美稍好，但也有一种说法，苏宁的店数量没国美多，筹码少一些，自然温和一些。
　　罗清启：发言权靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面数量，苏宁谈判的筹码少一些，自然温和一些。为什么日立在上海与国美吵架，后来又言归于好。如果没有价值，谁会跟它吵。厂商关系，利益一致时就会顺畅；利益不一致时，就会复杂。这种矛盾，也反映出流通企业实力的逐渐壮大。
　　管理架构也存在着不同。国美是采销分离，而苏宁则认为采购与销售应该分工不分家，营销中心是苏宁最核心的部门。
　　罗清启：国美把采购与销售分离，关键在于形成监控，如果一个人既采又销，就会造成内部腐败。采销分离，会更专业化，更有利于成长。现在还有一个特点，它们的组织架构趋向于片区化管理。因为随着规模扩张，管理链条变长，片区化管理可以让管理变得更灵活。苏宁也在往片区化管理的方向上走。
　　说到底，您还是认为国美与苏宁没有什么实质性的区别。那么，在它们的共同点当中，您是否看到它们有什么不足之处呢？比如，有些厂家抱怨，它们都在索要上游资源。其实逢年过节的促销费，如果厂商一起好好商讨，效果比仅打一两次广告要好得多。
　　罗清启：百货业等老业态，也收进场费、过节促销费等费用。目前中国家电零售连锁店的利润，无非一个是进销差价、年终返利以及各种“乱收费”。但是，为什么费用不交不行呢？说明国美、苏宁有筹码。我们还看到流通企业依然长时间地占用制造企业的资金，如3个月结帐，也是对厂家资源的占用。但是没办法，在买方市场的销售压力之下，厂家最希望的是把东西卖出去，即使国美、苏宁要求苛刻，也得交。如果到它们全国的店面开到200-300家时，可能它们的要价会更高。
　　在这样的情况下，您对制造企业有什么建议吗？
　　罗清启：最重要的是把企业最基本的事情做好。一是强化产品、服务。在产品日益同质化的今天，消费者在购买时有太多的议价能力，而越靠低价，就会越依赖于国美、苏宁，所以，必须强化产品、服务，追求差异化。如果你的产品卖得很疯狂，那么到时它们会反过来求你。
　　二是强化与市场的对话能力。不要把资源都转向国美、苏宁，最关键是把资源向消费者倾斜。如果你600元的空调卖不动，它们也不会卖；如果你3000元的空调也能卖得动，那么它们也会卖。
　　您对与国美、苏宁的其它同行，如广州其它的卖场有什么建议吗？
　　罗清启：战争的最终结果不是靠广州一地市场决定，而靠全国决定。广州的卖场与国美都是同质化的，同质化的前提下，比的是规模。如果规模不够大，就要比产品线。它可以加快扩张网络的步伐；同时，也可以在商品结构差异化上做文章。最终要想解决的话还需要从商业模式上下功夫，进行商业模式创新是势在必行。
　　鉴于许多厂家心中的怨气，他们都希望有一家新的大型电器零售商出现，不过是更温和一些的。
　　罗清启：现在是国美、苏宁，但未来十年，立于潮头的又不一定是它们。不是说谁发展早谁就能幸存

在服务方面，它们也没有根本的不同。因为苏宁是做空调出身的，卖空调比国美成熟一些，空调作为半制造、半服务的产品，所以苏宁会自办服务。但是，现在很多服务是由厂家承担的，所以，尽管它们表面不同，但实质差别不大，因为他们的产品种类比较多，除空调外，其他的家电产品不需要安装，因此也就没有多大的差别。