关于八佰伴

　　东山再起》——一位七十七岁日本企业家的自传

　　由复旦大学出版社出版的《东山再起——七十七岁开始的新航程》中文译本，日

　　前在复旦大学举行了发行仪式。本书的作者原八佰伴集团总裁和田一夫先生，在

　　仪式上向读者介绍了自已写作此书的初衷，并与中国读者们进行了现场交流。

　　八佰伴集团是日本一家具有传奇色彩的零售企业，当年风靡中国的电视连续

　　剧《阿信》就是以和田一夫的母亲和田加津为原型创作的。在和田一家人的努力

　　下，八佰伴从一个小卖店开始发展成为一家连锁型的零售企业。上世纪六十年代

　　作为长子的和田一夫开始成为八佰伴的主要经营者，由于和田先生先进的管理方

　　式和经营理念，同时也得益于日本经济的快速起飞，八佰伴迅速成长为当时在日

　　本最具影响力的零售企业之一。

　　20世纪90年代，和田一夫把八佰伴集团总部先后迁到中国香港和上海，企业

　　也得到了空前发展。1995年底上海第一八佰伴开业时，曾创下首日一百零七万人

　　次客流的世界纪录。但是由于日本八佰伴的经营不善和东南亚金融风暴的影响，

　　1997年八佰伴集团破产了。在经历了沉重打击后和田一夫进行了深刻的反思，并

　　在六十八岁时重新创业，他对事业和人生不懈努力追求的精神赢得了人们的尊重

　　。

　　经过近十年再次创业，和田一夫在企业咨询、绿色农业等领域获得了很大的

　　发展，他也成功的开启了人生新的篇章。在七十七岁来临之际，和田一夫根据自

　　己多年企业经营的经验教训和再次创业的经历写下了《东山再起》一书。在发行

　　仪式上和田一夫表示，人生的意义在于不断为社会做出贡献，作为一个已经年过

　　古稀的人他并不觉得自己已经到了休息的时候，相反他觉得自己应该更加努力的

　　工作，他希望通过自己的新书能为人们带来一些有益的启发。

　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　　八佰伴

　　"我们不如把家里这间临街的房腾出来，开个卖水果、蔬菜、杂货的店铺，不是很

　　好吗？"

　　一夫的父亲想了想，觉得主意不错，便一口答应，并立即告知了祖父老和田

　　，祖父亦不反对。

　　这样，经过简单的收拾和筹备，和田家的小小蔬菜水果杂货店便开张了，取

　　名叫八佰伴商店。只是当时谁也没想到，这个店会成为一夫父母双亲的终身职业

　　，并在一夫手上发扬光大，成为扬名世界的大企业！

　　在日语中，八佰屋即是菜店的意思。取名"八佰"用以纪念开初老和田和加津

　　靠一杆称沿街卖菜，白手起家。八佰伴就是以八佰（菜店）为伴。

　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　　他为自己设计了一条通往外交官的有效途径：报考当时的名校东京外事专门学校

　　英语科。这所学校，即今天的东京外语大学，一直是外交官的最佳教育机构。

　　为了报考这所学校，和田一夫起早摸黑地苦读英语。他意志坚毅，学业一向

　　出色。为了实现自己的愿望，此番他更是加倍努力了。他在家中墙上、写字桌上

　　、床边，凡是目力所及的地方，都挂上英语单词。每天从睁眼到熄灯，进屋出门

　　，口中都念念有词，废寝忘食，乐此不疲！

　　尽管后来他未能如愿地当上外交官，但此番扎实的"童子功"，却给他驰骋国

　　际舞台、建立国际流通集团的"国际主义"思维打下了坚实的基石！

　　（和田一夫）

　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

　　八佰伴，黯然谢幕
　　By 刘树华 发表于 2006-3-9 15:13:00

　　八佰伴（Yaohan）简介

　　闻名于日本乃至世界的八佰伴集团发展历史曲折艰辛，充满传奇，它的创始人阿

　　信之子——和田一夫，将八佰伴从一个乡村菜店开始，一步步发展为日本零售业

　　的巨头。

　　八佰伴最成功的还是它的海外战略。通过急剧的商业扩张，八佰伴在破产前十年

　　中成为日本在亚洲的头号海外企业，其百货超级商场遍布日本、巴西、美国、新

　　加坡、香港、马来西亚、文莱和中国大陆。在全盛期，八佰伴拥有员工近3万人，

　　在世界上16个国家和地区拥有450家超市和百货店，年销售额达5000多亿日元。

　　1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承——八佰伴

　　国际集团宣布破产。

　　1997年9月18日，一起在日本朝野引起大地震的事件发生了。零售业巨头八佰伴日

　　本公司于该日向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，等于

　　宣布八佰伴破产。

　　日本有2.8万人因八佰伴破产失业，并且这桩日本战后最大宗的破产事件，间接增

　　添了日本政府和银行不少负担，而其总裁和田一夫因日本八佰伴公司负债1613亿

　　日元，承担起全部责任，将所有私产抵债，自己一贫如洗，赁屋而居。

　　11月，香港八佰伴国际集团也宣告破产清盘，其香港、澳门的十间分店关门停业

　　。12月，吉之岛集团正式宣布收购日本八佰伴。曲终人散，八佰伴自此淡出辉煌

　　了三十余年的商业舞台。

　　八佰伴破产，正值亚洲国家地区受金融风暴冲击，经济向下调整时期，虽然有种

　　种外部不利因素导致八佰伴经营的失败，然而，主要的原因却是管理层脱离实际

　　的扩展雄心，将八佰伴推上了不归路。

　　1、传奇的发展史

　　八佰伴原是和田父母开的一个乡下蔬菜店。1961年，和田一夫在赴美考察之后，

　　凭借多年“八百伴”“最低售价”的招牌，向父亲表露了建超市连锁集团的志向

　　，57岁的父亲经历了不眠之夜后，第二天出人意料地把八佰伴社长之职禅让给他

　　。于是，和田一夫成了八佰伴真正的掌舵人，当时八佰伴的总资产约1000万日元

　　。

　　从1966年起，八佰伴以平均一年一个分店的速度开始扩大连锁，8年间开了8家分

　　店，八佰伴在日本有了一定的实力。这时，日本市场的竞争已经趋于饱和，于是

　　，充满商业头脑的和田一夫确定了向海外发展的信念，决心把目标瞄准海外。

　　1971年，八佰伴巴西首家分店开幕，掀起“殷勤微笑”的服务狂潮，扩建后一举

　　成为圣保罗市最大的百货商场。

　　但是紧接着，八佰伴遭遇了一次危机。1972年底，在静冈县县长请求之下，和田

　　一夫出于道义，斥资20亿日元买下本县亏损严重的花菱购物中心及周边空地。在

　　其接手经营后，花菱营业额翻了一倍。

　　但接踵而至的石油危机，造成银行紧缩贷款。关联银行不肯兑现诺言再支持八佰

　　伴在地皮上兴建物业，八佰伴银根大紧。这时八佰伴因为已经开了10家连锁店，

　　资金消耗过重，已负债80亿日元，资不抵债，行将为人所并。幸而当时全国有近

　　万家保龄球馆倒闭，和田一夫选择了15家郊区保龄球馆做超市，其停车场正可以

　　弥补市区超市停车场地不足之缺陷。这15家分店先后开张，本钱少，生意好，盈

　　利喜人，八佰伴才没有被危机吞噬。

　　然而八佰伴还未彻底从花菱事件的阴影下走出来，又迎来了企业的第二次危机：

　　八佰伴在巴西拥有四家分店，其中设立在巴西国际中心的分店，是南美最大的购

　　物商场。1977年巴西发生严重的经济危机，日系银行多数不肯施援，最后八佰伴

　　获骏河银行支持而暂时解围。随着巴西经济继续恶化，八佰伴最终在无奈中全线

　　撤离。

　　但是巴西的失败并不能阻止八佰伴在海外的进步。整个80年代，八佰伴的主要精

　　力仍放在海外，除了在台湾桃园、英国伦敦、美国洛杉矶、纽约，以及东南亚的

　　新马泰、印尼、文莱开设分店外，受台湾财经作家、号称“赚钱之神”的邱永汉

　　启发，八佰伴重点进军香港市场。

　　当时八佰伴几乎所有的董事都反对到香港投资。但和田一夫根据他的“间隙理论

　　”，数次赴港寻觅商机，1984年，八佰伴在香港沙田建立八佰伴第一号分店――

　　沙田店，在次年底就进入盈利阶段。事实证明了八佰伴在香港投资的正确。

　　1986年3月7日，八佰伴百货公司在日本最大的东京证券交易所上市，打通了资本

　　市场的融资渠道。此时的八佰伴已经成为百货行业的成功典型，总资产82亿日元

　　，在日本国内拥有82家店，在海外的巴西、美国、新加坡、香港、哥斯达黎加等

　　地拥有12家大型超市，职员6000人。

　　1989年是日本八佰伴的转折年，和田一夫决心移师香港，指挥以中国大陆为未来

　　重点的国际化经营。在这一年和田一夫辞去株式会社八佰伴百货店社长职务，由

　　其二弟和田晃昌担任社长，和田一夫抽身出来创建八佰伴国际流通集团。

　　和田一夫携带了包括个人财产在内约11.5亿港元(折合约230亿日元)的资金来到香

　　港，并携带全家定居香港，正式成为香港公民。此举受到了香港政府和中国政府

　　的极大欢迎，当时正面临即将到来的1997年的香港回归，大批港资企业和外资企

　　业正纷纷撤离香港，资本急速流失。

　　日本最大流通企业八佰伴在这时携巨资将集团总部迁入香港自然成为轰动一时的

　　大事。所以和田一夫一到香港，立即就受到香港总督卫奕信的亲自约见，作为香

　　港政府的最高首脑如此接待一个商业企业的到来还前所未有。香港所有媒体都连

　　篇累牍地报道了这一事件。1990年5月八佰伴国际流通集团总部由日本迁往香港，

　　随后更名为“八佰伴国际集团”，开始加速八佰伴的国际化投资。

　　八佰伴以前一直是以租借店铺的形式，在海外开店营业。八佰伴国际流通集团成

　　立后决定改变这一做法，把不动产开发作为一个主业来做，开始在全球大规模进

　　行不动产投资。八佰伴迁到香港的第二个月，就签署了购买香港蓝田购物中心的

　　买卖合同，然后把占总面积约一半的主店铺出租给香港八佰伴百货公司，把20%的

　　面积出租给八佰伴国际饮食公司，剩下的30%分别出租给麦当劳快餐店、银行和其

　　他专卖店。

　　另外，以150亿日元在蓝田购买了两万平方米土地，用于建造八佰伴第5号购物中

　　心。在加拿大温哥华富人区繁华地段购买2.1万平方米的土地。在美国购买了纽约

　　哈德逊河畔与八佰伴纽约购买中心接壤的1.6万平方米的地皮，建造纯日本式高级

　　旅馆。

　　仅仅在1990年的一年多时间里，八佰伴就买下了纽约1.6万平方米，伦敦4.3万平

　　方米、槟城6.6万平方米、温哥华2.1万平方米、芝加哥3.3万平方米的土地进行不

　　动产开发。

　　在澳门，和田一夫与“澳门赌王”何鸿合作在澳门购买土地，建造购物中心

　　，在购物中心开百货商店和香港中国餐馆的分店，形成购物中心、百货店、中国

　　餐馆的一条龙工程。

　　这样，八佰伴国际流通集团的不动产业开发以惊人速度扩张，很快成为八佰

　　伴继百货业、中国餐馆业后的第三大支柱产业。

　　和田一夫雄心勃勃，立志在香港成为中国餐馆之王，继而在世界各地开设连锁式

　　中国餐馆。而近期目标就是在3年内，把中国餐馆发展到100家。到1990年底，通

　　过收购和自己开店，八佰伴的中国餐馆已达到30家，所用时间仅仅半年。到1993

　　年5月，完成了3年创百家店的短期目标，成为香港中国餐馆之冠。

　　1990年，和田一夫整合收购的中国餐馆，成立了中国餐馆连锁店——八佰伴

　　国际饮食有限公司，该公司的股票于1990年12月12日在香港证券交易所上市，当

　　年净资产收益率达到14%，令港人刮目相看。此时，八佰伴在香港已经有了一家上

　　市公司和三个大型超市。

　　2、致命的负债扩张

　　然而，不菲业绩的背后是其惊人的负债。1992年，八佰伴的主要日本关联银行宣

　　布对其“断奶”，不过八佰伴仗着在债券市场发行无抵押可换股债券，表现得满

　　不在乎，结果在日本股市持续低迷之下，谁也不愿意将到期的债券换作行将贬为

　　废纸的八佰伴股票，这时374亿日元债券就变成了一触即爆的定时炸弹。

　　自从总部迁到香港，为了实施国际化的战略，和田一夫收缩了在日本的投资，大

　　规模增加在亚洲(重点是香港和中国内地)的投资。在香港刚站稳脚跟后，八佰伴

　　即把目标锁定在中国大陆。

　　1991年4月14日，八佰伴与上海市第一百货公司签署合资经营协议书。双方一致同

　　意，在上海浦东新区合作建造面积达10万平方米的购物中心(该面积是中方原计划

　　的3倍)，此购物中心的面积远远超过上海第一百货商店3万平方米的建筑面积，成

　　为世界上最大的百货商店。1992年邓小平南巡讲话后，八佰伴与位于北京东三环

　　的赛特集团一拍即合。年底新赛特隆重开幕，一时宾客如云。

　　然而，八佰伴在海外畅通无阻的做法，如商品高档化、高开架率、包退货、洗手

　　间免费开放、条型码管理、信用卡结算、年底分红、鞠躬微笑、禁止佣金等，在

　　“中国国情”面前连连碰壁，一败涂地。1994年，八佰伴败退京城，转战上海。

　　1995年建成的上海第一八佰伴新世纪商场，是全球第二大商场，面积14万平方米

　　。这年底，八佰伴在上海拥有三大公司：第一八佰伴、八佰伴联农超市、八佰伴

　　南方商城。1996年，八佰伴国际集团宣布将其总部迁往上海。

　　至其倒闭前夕，八佰伴在中国内地的投资已达3.5亿美元！总是设想美好明天的和

　　田一夫，抢滩中国内地最早，败得也最惨。当时的中国大陆与香港的差别还很大

　　，人们的消费理念还很落后。在最早登陆上海的26家外资百货公司中，有17家是

　　亏损的。

　　1994年，八佰伴一度面临财务危机。由于在香港的大幅投资，以及在百货商场领

　　域的亏损，没有财政预算的八佰伴预料不到的危机就在此时发生了。财政窘迫的

　　八佰伴以5.6亿港元卖掉香港会展中心顶部两层。1996年，八佰伴不得不再次变卖

　　一些资产以应对危机，这年，和田一夫以3.75亿港元将“天比高”豪宅出售给明

　　珠兴业集团。1997年东南亚金融危机霜打零售业后，八佰伴更是频密地出售在港

　　资产，并将静冈县的16家优质超市出售给死对头大荣集团，套现331亿日元。

　　日本八佰伴已没有流动资金的消息传出十天之内，其股价从200日元左右狂跌了五

　　成。而他的香港朋友也没有兑现周转200亿日元的诺言。1997年9月，负债总额达

　　1613亿日元的日本八佰伴向静冈县沼津市法院正式申请破产保护；11月，香港八

　　佰伴国际集团也宣告破产清盘；12月，吉之岛集团正式宣布收购日本八佰伴。于

　　是，八佰伴的神话也到此终结，而昔日的总裁和田一夫也从此一无所有，过起了

　　平平淡淡的生活。

　　3、八佰伴的反思

　　反思一：管理真空

　　整个八佰伴集团结构庞大，属于家族式经营，经营决策上往往高度集中于一人。

　　这种陈旧而缺乏活力的经营管理方式，与现代化、大规模的百货业发展要求极不

　　适应,在这个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里，个人力量终究是有限的

　　。

　　在企业发展的过程中，八佰伴一直没有一个得力的人才培养机制，虽然在发展后

　　期加大了人才培养力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，在前期的发展过程

　　中已经造成了内部管理的空虚。在八佰伴的扩张过程中，因为战线拉得太长，人

　　力资源的匮乏成了致命的缺陷。缺乏中层经理人才、内部管理混乱已经成为八佰

　　伴的致命内伤。正如八佰伴集团一位老职员所说：“和田一夫其实是一个很好的

　　前锋，只是无人能替他把守住后方。”

　　由于过于注重外部的扩张速度，忽视了内部管理的跟进，使得管理出现真空。一

　　个简单的例子是，八佰伴总部在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的五、六

　　年的时间内，有三分之一的地方一直空置，无人过问。在租金十分昂贵的香港，

　　对其他公司来说，这是不可能出现、也不应该出现的。另外，由于缺乏管理人才

　　，内部许多环节管理失调，导致采购的商品价格高，缺乏竞争力。

　　在家族管理模式下，八佰伴的经营机制缺少透明度。八佰伴的集团体制是断层独

　　立式框架：日本八佰伴既要经营日本国内的四十余家百货店，又承担着统括集团

　　在东南亚的各项投资事业；在中国内地和香港地区的事业，主要由在香港上市的

　　八佰伴国际集团为主体而进行。令人不解的是：作为集团成员，八佰伴国际集团

　　与日本八佰伴无直接资本关系。

　　后来和田一夫在回忆八佰伴破产的时候也承认，家族式的管理已经不利于企业的

　　发展，因为时代的进步需要更多的头脑来武装企业。和田一夫让其弟弟和田晃昌

　　做日本八佰伴的总裁本身就是一个典型的失败。在八佰伴的管理体制下，不仅下

　　面的人向上级汇报假帐，连和田的弟弟也向和田汇报假帐。

　　反思二：决策随意

　　在投资策略上，因为决策的个人主义，八佰伴很多店铺选点缺乏科学性，脱离当

　　地环境，盲目发展。香港马鞍山新市镇人口一般较老镇少，又缺少流动人口，因

　　此购买力相对较低，很难支持大型商店。八佰伴在不足十几万人口的新市镇开了

　　16万尺的大商场，销售额做不上去，从开业到关门一直亏损。

　　百货店选点要遵循客观规律，人口在30至40万以上，有发展前景的新市镇顶多可

　　以开间二至三万尺的中小型商场，如果是没有什么发展前景的老市镇则不具备开

　　大型百货商店的条件。上世纪九十年代以来香港不断上涨的高租金、高地价、高

　　工资，已经在客观上限制了不可能在收入较低的新市镇经营大面积的商场，八佰

　　伴却没有做出充分的评估。

　　八佰伴经营策略的失误，更加速了它的清盘。像其它日资百货公司一样，香港八

　　佰伴追求商场大型化，以琳琅满目、多姿多彩的中高档商品来吸引客源。这一策

　　略在前期非常成功，当时中国刚刚开始改革开放，香港得益于内地经济高速增长

　　，市民收入显著增加，八佰伴百货初期的货品80％来自日本，20％就地采购，经

　　营颇为成功。

　　但进入九十年代后，香港楼价急升，租金暴涨，百货业的经营环境已大为改变，

　　商场面积越大，租金开支就越大，雇请的员工就越多。而且并不是所有陈列出来

　　的商品都畅销，其中不少是流转速度极慢的商品，既占压资金，又欠缺效益。同

　　时，百货业经营有其自身的规律，不像其它行业，投资以后很快可以得到回报。

　　一般来说，百货业从开店到开始盈利需要六年左右的周期。八佰伴经营者忽视这

　　一市场规律，机械地奉行初期的发展模式，盲目地扩充店铺数量，开完一间又一

　　间。由于许多新开的店铺缺少客源，几年内根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深

　　。

　　反思三：盲目扩张

　　一段时间的成功，使八佰伴的决策者开始盲目乐观，开始了不切实际的扩张，如

　　计划建造亚洲最大的百货商店，在中国设立一千家连锁店等。实际上八佰伴当时

　　并不具备这样的实力，只能大肆举债。这种举债发展的方式一旦超出其合理的限

　　度，就会随时遭受灭顶之灾。

　　20世纪80年代中后期，无论是对中国经济而言，还是对世界经济而言，都处在一

　　个程度不同的调整阶段，世界上大多数企业由此也处在休整期，而恰恰在这一时

　　期，八佰伴不顾经济形势的变化，到处设立分店，并向地产、房产、金融业扩张

　　。

　　企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企

　　业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加。每个企业的决策

　　者在进行企业扩张的决策时，一定要对自身的实力、外部环境、管理能力有一个

　　清醒的认识，不可贸然行事。

　　八佰伴百货急速扩展的恶果十分明显。以香港为例，业界人士估计，开设一间像

　　八佰伴这样大规模的百货店，单是装修费少说也要四、五千万元，回本期至少要

　　五年。1991年八佰伴盈利处于高峰期，有近5700万元的纯利。往后四年，八佰伴

　　开了7间分店，盈利却急速滑落。自1995年起，八佰伴出现大幅亏损，累计亏损

　　3.16亿港元。八佰伴不断将资金投入新店，战线拉得过长，令整体开支不断增加

　　，存货数量亦不断提高。在资金流入无法应付开支的情况下，八佰伴惟有不断向

　　银行借贷及延迟向供货商还款，利息开支也因此日益加重。

　　八佰伴日本公司总经理和田光正也曾明确表示，公司破产的原因是先行投资过多

　　。和田光正说：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是

　　因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”

　　然而事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。20世纪80年代后期和90

　　年代初，八佰伴日本为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券

　　市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的

　　限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。

　　反思四：缺乏银行支持

　　自1996年11月以来，八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。八佰伴日本公

　　司把利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场

　　，然而这些资金的回收情况却不尽人意。八佰伴内部的种种危机初露端倪，资金

　　链面临断裂。

　　在这种情况下，八百伴没有得到银行的有力支持，这也是导致其失败的直接原因

　　之一。

　　日本的企业大多实行主力银行制度，主力银行制度的最大目地就是当经营出现经

　　济危机时，通过获得来自银行的资金支援，以期待企业自身安定的发展。但八佰

　　伴似乎讨厌这种间接资金调控手段，只在表面上维持与主力银行的关系。

　　在业务扩张过程中，八佰伴缺乏同银行的紧密合作，实际上其资金调解和吸收主

　　要是通过直接金融手段，即通过在证券市场发行债券来筹集资金。资料统计，该

　　公司在1990年至1994年，共抛售了价值500亿日元的可换股债券。泡

　　沫经济破灭后，日本八佰伴的股票价格也不例外地降低，国内以及投资国外的经

　　营状况也开始走向低潮，这样能否偿还巨额债务就成了首要悬案。

　　采取直接利用市场的财务手段，可以在降低企业筹集资金费用的同时大范围吸收

　　资金，是一种有魄力的财务手段，但这种方法存在一个致命的缺点：当企业经营

　　走入低潮，收益效果降低，证券市场的公司股票、债券价格随之连动下降，所发

　　行债券的偿还资金得不到充分的保障时，就会出现被市场所淘汰的恶性结果。

　　“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券，直接在市场吸收

　　资金，这一举动，虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源，转变为

　　直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流，但也得罪了长期交往的主力银

　　行。

　　八佰伴已经退出了历史舞台，它的历史印迹留给后来者更多的参考，不论它

　　的成与败各占多大分量，曾经的存在毕竟都是有用的。让成功的部分为后来者参

　　照，让失败的部分给后来者更多的警惕。

　　文章引用自：