怎么合理安排生产计划?

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划\x0d\x0a\x0d\x0a如何制定生产计划\x0d\x0a\x0d\x0a最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。\x0d\x0a\x0d\x0a独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。\x0d\x0a\x0d\x0a关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。\x0d\x0a\x0d\x0a全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。\x0d\x0a\x0d\x0a适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。\x0d\x0a\x0d\x0a适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。\x0d\x0a\x0d\x0a生产计划的基本原理和基本流程\x0d\x0a\x0d\x0a生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。\x0d\x0a\x0d\x0a生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：\x0d\x0a\x0d\x0a1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。\x0d\x0a\x0d\x0a2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。\x0d\x0a\x0d\x0a3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。\x0d\x0a\x0d\x0a4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。\x0d\x0a\x0d\x0a5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。\x0d\x0a\x0d\x0a6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。\x0d\x0a\x0d\x0a如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：\x0d\x0a\x0d\x0a改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。\x0d\x0a\x0d\x0a改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。\x0d\x0a\x0d\x0a7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划。
合理安排生产计划：
一、遵循的原则：
1、最少项目原则：
用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
2、独立具体原则：
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
3、关键项目原则：
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4、全面代表原则：
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
5、适当裕量原则：
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6、适当稳定原则：
在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
二、生产计划的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：
编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。
制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划

如何制定生产计划

最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

让客户提前下订单，需求量大的产品库存多一点，