企业项目管理该如何进行

项目管理的流程或程序　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　
　　2、对项目进行分析和需求策划。　
　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　
　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　
　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　
　　6、建立项目管理的信息系统。　
　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。
　　8、跟踪和分析成本。
　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　
　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　
　　11、项目团队建设。
　　12、项目各部门、成员的职责、权限制定　
　　13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。
　　14、项目运行的过程控制
　　15、项目及项目经理考核。　
　　16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

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　　企业项目管理应：
　　以信息为基础的知识型组织
　　以信息为基础的知识型组织呈现如下特点：
　　（1）高度重视信息交流。在信息技术高度发达的项目中往往都存在巨大的风险，如高新技术项目，任何交流上的障碍都会导致灾难性的后果。而有效的沟通有助于人们更好地理解自己的工作，能促进项目组更好地合作。
　　（2）计算机网络环境下的项目管理。基于网络化的现代项目管理模式具有较强的优势，项目资源可以更加方便地从一个项目释放出来并注入另外一个项目。由于可以更加方便地获取信息，项目经理的管理驾驭能力更强，项目组成员也拥有更多的信息以至于可以参与更新项目计划并且可以细化自己的任务领域。未来的项目管理软件能提供一个虚拟的网络管理平台。
　　（3）知识管理的重要性。在信息高度发达的今天，对于企业来说，知识就是它所拥有的各种经营权、专利、商标、商誉、非专利技术、商业秘密、研究开发能力、营销能力、项目成员所掌握的知识技能、经理人员的管理能力等等。这些资源不像传统资源那样有形并可计价，因此，在管理上也必须具有新的理念。知识管理，简单地说就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的管理过程。它要求项目管理模式由层次式的监督与控制转变为扁平式的引导与激励，要求组织建立起良好的关系，鼓励项目成员进行知识的共享和传递，运用集体的智慧提高组织创新能力和应变能力，并对市场需求的变化作出快速反应，运用知识资源预测市场的变化和发展方向。

（1） 执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。
（2） 建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。
（3） 在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。
（4） 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。
（5） 加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，我想没有那一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出改进建议了。
（6） 项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。
项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。