中国商业联盟集团的商业模式是什么样的

2010年3月28日哥德堡时间下午14点，浙江吉利控股集团与福特汽车正式签约，达成吉利收购沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）的协议。获得相关监管机构批准后，预计将于今年第二季度完成交易。这是中国汽车工业史上最为浓墨重彩的一笔收购案，一家在国内发展不过十几年的汽车企业吉利汽车收购了拥有80多年历史世界知名高端汽车品牌的沃尔沃轿车企业。当然这也是一个高风险的收购投资，前途未卜，业界也一直议论纷纷，担忧之心四起。是好是坏历史最终会给出答案。下面我们不妨分析一下近十年来的全球汽车产业动荡，从中思考吉利收购沃尔沃的未来前景。困境：局中局目前相对成熟的汽车品牌均来自相对强势的国家，这些品牌各自均有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，收购之后车企如何有效的理解和沟通称了一道难关。被收购的企业往往存在着品牌地位下降，技术跟不上最新潮流等问题，可谓积重难返。中国车企，一没有先进的管理经验，二没有先进的技术实力，沟通障碍难以突破，技术上也帮不上忙，很难实现这些企业的扭亏。另外面对国外车企的自我保护意识，收购海外车企根本无法达到吸收和学习海外车企研发能力和品牌建设的能力，反而会加重企业的管理运营成本，容易导致企业效率低下，拖累母公司的发展。困境 一：异国收购成功者少失败者多汽车企业的兼并联合早已不是什么新鲜事了，但成功案例少失败案例多，成功案例如大众兼并奥迪、标致兼并雪铁龙皆为本国收购案例，而失败案例宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿-马丁、沃尔沃；梅赛德斯-奔驰兼并克莱斯勒；通用收购萨博皆为异国收购。只有雷诺-日产联盟、大众收购斯柯达、西亚特等异国兼并案例算是少数的成功案例。而吉利收购沃尔沃恰恰是异国收购，注定风险极高。困境 二：高端和低端品牌兼并案例鲜有成功者细数全球高端品牌和低端品牌兼并联合的案例，宝马收购罗孚；福特收购路虎、捷豹、阿斯顿-马丁、沃尔沃；梅赛德斯-奔驰兼并克莱斯勒；通用收购萨博皆以失败告终。而成功标致-雪铁龙、雷诺-日产联盟两个成功案例皆是平民品牌和平民品牌的结合。唯有大众收购奥迪算是唯一的低端收购高端品牌成功案例。当然宝马收购劳斯莱斯、菲亚特收购法拉利等也算成功，但因为劳斯莱斯和法拉利均属于超豪华和超跑品牌，年产量均低于10000辆。不具有实际参考价值。事实上从全球汽车发展来看，成功的高端品牌和低端品牌和谐共生的案例几乎毫无例外都是本国捆绑，如奥迪和大众、雷克萨斯和丰田、讴歌和本田、英菲尼迪和日产、甚至法拉利和菲亚特。而大众旗下的兰博基尼、宾利、布加迪的共生其实与奥迪品牌关系更为亲密，不能成为高低端品牌的收购的成功案例。因此吉利收购沃尔沃作为低端和高端品牌的并购前景并不能称为明朗。困境三：上汽收购双龙失败的婚姻：中国文化、管理水平难以驾驭海外企业上汽集团曾经怀着雄心壮志收购了韩国高端汽车品牌双龙汽车，并最终控制了51.3%的股份。这曾经是中国汽车企业走出去做大做强的正面新闻。但是上汽收购本意是想与双龙达成技术合作意向，无奈跨国文化难兼容，技术合作终难实现。在强大的文化差异和韩国工会的抵制下，中方作为大股东一直没有话语权，最终双龙经营未有改善，结果是双龙破产，而上汽损失40多亿元人民币。吉利收购沃尔沃，一样面临着上汽收购双龙的困局，首先是沃尔沃来自瑞典是强势的国家，沃尔沃和双龙一样有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，合并之后，中国车企如何与沃尔沃进行有效的理解和沟通这个问题将是考验吉利和沃尔沃的一道难题。另外沃尔沃深处危机中多年其本身的管理和运营方向就存在着不合理，而中方的缺乏驾驭大企业的经验，且不谈资源共享，就是扭亏为盈也将成为大难题。转机：变中变沃尔沃之所以没有其他企业敢于接手，本身也就说明了收购沃尔沃的风险巨大。虽然吉利收购沃尔沃确实面临众多的困局亟待解决，但是全球产业经历了汽车企业兼并动荡的12年，豪华品牌已经从盛气凌人变为平易近人，加上中国成为全球最大汽车市场的优势这就给吉利带来了生机。改变一：被收购的高端品牌已经没有了向新东家不妥协的底气和资本沃尔沃自1990年代加入亏损行列，但自1998年起，全球企业在一片成本压力下，开始相信规模效应，合并后成为300万辆汽车产能的大集团成为当时的趋势，在这种模式下，高端品牌开始和平民汽车品牌纷纷结成联盟，于是形成了全球6+3的格局。福特集团此时接手路虎、沃尔沃高端品牌。应该说，当豪华品牌在1980年代遇到危机后，赶上了全球并购的好时期，此时的豪华品牌还具有强势品牌地位和强势的技术资本。无论是收购方还是被收购方都把高端品牌亏损失败归结为短暂资金问题，但进过近20年的运营经验来看，这些二流豪华品牌的困境和亏损显然不仅仅是资金短缺的问题，而是自身发展战略和经营方向的问题。显赫全球的6+3汽车大集团在随后的十年瓦解了；通用破产重生，悍马、萨博品牌都已经在关闭品牌的边缘；福特变卖收购来的四大汽车高端品牌，路虎、捷豹被贱卖给印度的塔塔集团，阿斯顿-马丁则也被贱卖出一家不知名的公司，沃尔沃则成为烫手的山芋；戴姆勒-克莱斯勒则几年前正式分家，如今戴姆勒更有意关闭迈巴赫品牌。1999年，当沃尔沃亏损后，还能成为抢手货以64.5亿美元卖给了福特，而如今多年的经营困境已经让沃尔沃变成了一个以18亿美元出手都没人敢要的尴尬境地。最后被中国一家年轻的汽车企业吉利汽车冒着极大的风险收购。而与沃尔沃同在瑞典的高档品牌萨博则曾因为无人接手落得个面临被迫关闭品牌的局面。应该说进入21世纪后，新一轮的汽车企业兼并案例，豪华品牌已经变成祈求买主的阶段。自此豪华品牌从曾经的不可一世的高傲到了世人可怜的对象，应该说从心态上讲这些品牌（当然包含沃尔沃品牌）都已经没有以前足够的底气了来反抗新东家的变革。通过吉利收购沃尔沃的案例来看，早期沃尔沃工会从最初的强势到最后的妥协，可以看出，强势工会、企业文化和体制顽疾等跨国兼并带来经营难题正在逐渐减轻。这为吉利盘活沃尔沃带来了生机。改变二：中国成为全球最大的汽车市场，沃尔沃将依赖中国市场复兴2009年中国以1300多万辆的销量成为全球最大的汽车市场，中国市场也成为全球车企复兴的希望。奥迪品牌的高速发展和其在中国市场的良好发展密不可分。而在1999年奥迪A6正式国产前，奥迪在全球的汽车高端品牌市场形象和沃尔沃一样处于相对弱势的地位。根本无法和奔驰、宝马直接媲美。而通过自身的努力和中国市场的巨大成功，如今，奥迪品牌已经能够和德国双B奔驰、宝马品牌齐名的地位。当前沃尔沃在全球汽车高端品牌市场和1999年前的奥迪品牌形象一样显得相对弱势，如果借助中国市场的成功沃尔沃很有可能复制奥迪的成功经验。尤其是沃尔沃汽车有着端庄、低调的品牌形象符合中国公务市场的需求，再加上沃尔沃作为中国企业全资收购的企业，有着更为优越的政治优势，这样势必成功抢占奥迪长期霸占的公务车市场，并且由于大批量国产的售价优势和“官车效应”带动而打开商务和家用轿车市场，沃尔沃完全可能坐上中国豪华车第一品牌的宝座。通过中国市场近20万辆的汽车销量，沃尔沃汽车全球成本的也将得到分担，这样降低成本的问题将会迎刃而解。改变三：新东家轻装上阵成为优势虽然近二十年汽车企业间兼并失败案例众多，但如通用、福特等均因为品牌定位混杂、企业庞大而导致管理效率低下、决策不灵活，加上百年车企自身如退休工人多，包袱重，最终在市场竞争中失败。而吉利收购沃尔沃则不同，收购之后的吉利集团只有一高一低沃尔沃和吉利两大品牌，因此不存在品牌定位混乱问题。企业之间的沟通和决策流程相对简单。另外吉利汽车自身相对年轻没有历史遗留的包袱问题易轻装上阵，决策灵活。国际兼并最后走向失败原因往往还存在技术开发的惰性。典型的失败是通用和福特旗下拥有众多技术派和豪华品牌，最后却由于经营不善，不但原来普通的品牌没有吸收多少新技术，就是豪华品牌诸如SAAB、捷豹、阿斯顿.马丁这种高端品牌也慢慢失去了技术优势导致品牌声威日渐下降。吉利和沃尔沃由于存在着技术一强一弱局面，不存在相互吸收和技术开发推诿的问题，可以避开技术开发的惰性。此次，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，也买到了沃尔沃的核心技术、专利等知识产权和制造设施，还获得了沃尔沃在全球的经销渠道。根据协议，若交易最后完成，吉利将获得大量极具价值的知识产权，如来自沃尔沃公司自有知识产权的商标、专利、非专利技术及注册设计等；来自福特公司无偿转让或无偿提供许可给沃尔沃公司的发动机、平台、模具、安全技术、混合动力技术专利及有关权数千项，以及260多个网址网站及1200多个设计权利。只要吉利依托沃尔沃做为技术开发先导，不断提升技术研发实力，然后实现技术共享则可以形成奥迪和大众一高一低的拉动作用。编后语：在汽车企业的收购案例上来看，吉利收购沃尔沃依然面临着很多的固有困境。然而在全球汽车产业激荡的年代，全球最大的汽车企业通用会破产但也能够重生。以品质著称的丰田也会出现产品质量问题。强势和弱势也许瞬间就会转化，吉利收购沃尔沃也全球汽车产业格局的变化中存在着诸多的生机，但是前途依然难测，成败也许并重要，这种企业大胆走出去的精神却应该给以掌声。