公司实施全面预算管理的重点是什么？

一、重点是直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。 

2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

二、预算考核

1、企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核。

2、企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。

3、考核过程及结果应有完整记录。

扩展资料：

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。

预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

1、日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

2、日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

3、日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

4、日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。

5、日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

6、重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。

参考资料来源;百度百科-预算管理

重点是直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。 

2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。 

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

扩展资料：

全面预算管理发展基本功能：

资源分配、预算管理可以整合和优化企业资源，通过内部化节约交易成本，最大限度地提高资源利用率、管理协调。对于企业，特别是大型企业，管理范围扩大，有必要通过机制加强管理协调。

预算管理是一种系统管理，而不是人本管理，通过系统运行取代管理、充分参与。预算管理绝不只是财务部门的事情而是企业的全面管理。

预算管理过程涉及企业的所有部门和所有员工，以预算管理作为部门管理的想法是错误的。战略支持、预算管理具有战略意义，因为它通过规划未来发展来指导当前的做法。战略支持职能最充分地体现在动态预算中，通过滚动预算和灵活的预算形式, 将未来落到实处。

自我控制。预算管理是一种控制机制，以预算为基准，让所有预算执行主体都知道自己的目标是什么，如何完成预算、预算完成，如何与自身利益挂钩等，从而起到一定的作用。

参考资料来源：百度百科-全面预算

集团公司全面预算管理的重点分析如下：
（一）预算编制
编制预算是预算管理的基础，也是重要环节，在实际的编制过程中，集团公司应该注重以下方面：第一，预算编制应该和公司的战略相协调，在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况，考虑长期发展状况，明确每个人的职责和权力，使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致；但是从现实的实践来看，集团公司的全面预算和企业的战略相脱节，这是由战略目标不明确造成的，甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求，这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象，进而削弱了全面预算的作用。第二，要使用正确的方法和科学的编制体系，预算的准确性是预算执行效果的前提，很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算，但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通，导致相关信息的滞后，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果；全面预算不仅包括财务预算，还包括资本预算和经营预算，但是很多企业只考虑财务预算，进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来；在预算方法上较为固定，长期使用基数法和增量预算，只在过去的预算上进行增减变动，未考虑到企业的实际情况，忽略过去不合理的部分，导致预算的浪费，因此，集团公司应该根据客观情况的变化，采用多种预算编制方法，增加预算的科学性和灵活性。第三，完善和升级企业信息化系统，保证预算的有效完成，目前很多公司将Excel作为预算编制的工具，然而科学的预算模型需要较大的工作量，如果没有强大信息系统的支撑，数据的收集、整理和检查等会耗费大量的时间，进而造成编制效率低下，编制周期长的问题；预算的精确化也要求企业必须加强信息化建设，以动态的、多维的方式反应数据，实现预算的跟踪和反馈。总之预算编制是重要的一环，集团公司不仅要保证预算的质量，还要确保其效率，从而提高预算的科学性和完整性。
（二）预算执行
科学合理的全面预算能否得到预期的效果，很大程度上依赖于预算能否被有效执行，因此，要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础，但是，集团公司由于组织机构复杂，集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制，大量的数据无法及时、有效的获取，进而导致预算流于形式，不能起到指导和控制作用。另外，许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作，对于预算的控制过程却疏于管理，而对于执行情况的分析只进行简单的比较，对于差异却没有进行深入的分析和控制，在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。最后，很多公司未建立完善的预算管理系统，缺乏严格的监督制度，对于预算执行人的权责没有进行合理的分配，进而导致随意性，项目资金预算随意变动，不能按照原来的规划进行，最后导致预算的滥用。
（三）预算调控
预算方案是一种事前的规划，在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差，导致预算偏离实际情况，所以，较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。但是目前集团公司的预算基本上是事后监督，事中和事前控制较少，信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中，因此，预算的更新和控制不能及时、有效地完成，所以集团公司必须建立强大的信息处理平台，以便能够保证信息的收集和更新。除此之外，还要明确预算责任和预算考核指标，预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上，造成预算的考核和监督形同虚设，导致预算不能及时的调控。（原作者：蒋剑洪）（四）预算评价
预算评价是对预算执行效果的分析和认定，也是绩效考核的重要依据，因此，集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先，预算指标出现松弛现象，很多下级单位为了更好地完成预算任务，获得较高的薪酬，或者为了获得更多的资源支持，就会采取一定的手段来达到自己的目的，进而掩盖了企业经营中存在的问题，因此，预算评价指标应该全面、多维，综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据，所以公司应该加以重视。
三、相关措施
对于全面预算管理应该注意的重点和难点，本文认为应该从以下方面加以完善：
（一）将战略融入到预算的编制中
企业的管理应该在战略目标的指引下进行，任何其他的管理都应该服从战略的定位，预算也不例外，战略和预算之间相互作用，战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化，认真分析国家政策、市场环境的变化等，在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式，实现分权与集权的统一，使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。此外还要将预算扩大到经营的各个方面，根据自身的情况，选择合适的预算编制方式。
（二）加强集团公司的信息化建设
集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统，能够对预算的整个过程进行有效的监督，以便更好地控制预算。
（三）建立完善的评价机制
预算的编制不是目的，通过执行预算发现企业的问题，不断提高经营的效果才是最终的目的，预算应该是一个完整的过程，对它的每个过程都应该加以重视，对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以，集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程，健全监督机制，科学考核，保证预算的有效执行。
四、结束语
全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配，是对未来整体经营方向的一种引导，是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段，因此对于预算的管理，集团应该从战略的视角出发，考虑公司长远的利益需求，通过严格的监督和考评机制，保证预算能够科学的编制和有效地执行。

　　预算即是对本身企业的未来经营做一个概估，明确企业发展方向，确定经营目标。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。我作为车间的一名统计要负责车间所有设备合同的如期付款，提前做好现金预算，可以使得各部门根据不同的情况合理安排资金的运作，迫使公司做出有效的反应，提高企业的应变能力。

　　全面预算管理是在量化分配企业资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业战略目标的管理机制。推行全面预算管理是发达国家的一些成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。笔者针对全面预算管理的特点，结合我国卷烟工业企业特征及面临的外部环境，谈一些自己的认识和思考。
　　全面预算管理的特点
　　全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财物及人力资源等，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，为企业的资本运作提供方向性指导。
　　全面预算是一个预算体系，具有整体性，包括销售预算、生产预算、资本支出预算以及财务预算等诸多内容，涉及销售、生产、投资、财务、人力资源等诸多部门，其包含的各子预算之间相互联系。因此，全面预算管理工作不是某个部门能够单独完成的，需要各部门（包括企业管理层）密切配合，全员参与。
　　全面预算是一种管理手段，能控制企业的关键经营指标、降低企业经营成本，其目的是推动企业战略目标的实现。
　　做好全面预算管理工作的思路
　　企业要做好全面预算管理工作，必须在参照和学习他人经验的同时，结合自身的实际情况，采取相应措施。
　　依托企业战略意图确定企业预算目标，也就是对企业战略目标进行分解和细化。建立全面的预算管理体系，具体包括经营性预算、财务预算和专项预算。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化并有机结合，明确部门的责任及努力方向，激励每个员工从各自的岗位出发去努力实现企业的发展目标。
　　加强企业预算管理基础工作，制定统一的企业产品代码、材料代码，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标、审核企业全面预算提供依据。企业应按责任归属设定责任中心，在企业内部各个部门、各个单位、各个环节全面落实经营目标和经营责任，使全面预算管理对生产经营活动起到事前控制的作用。企业对不同性质的经济活动可以采取不同的预算编制方法，如：对生产采用零基预算法，对管理费用采取弹性预算法，对企业的损失启用概率预算法。有了这些扎实的基础工作，企业就可以逐渐改变粗放型增长方式，走上管理精细化的可持续发展道路。
　　加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，保证企业预算管理思想和管理制度得以落实，促进全面预算管理工作不断深化。全面预算管理的数据量非常大，没有成熟的信息系统支持，很难保证数据的完整性、及时性和准确性。同时，信息系统的使用有助于内部控制制度的有效实施，能将预算管理人员从繁杂的数据处理事务中解放出来。
　　尽快建立与预算挂钩的企业激励机制，短期激励与长期激励相结合，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正能够约束企业的生产经营活动。企业考评的目的在于充分调动员工的主观能动性，促进工作的改善。考核标准是否公平、合理，对考核效果有很大影响。进行预算考核时，企业应首先看管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动的情况下节约了费用才可获得适当的奖励。
　　当然，企业的经营和生存环境错综复杂，许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到完全公平合理是不现实的。卷烟工业企业预算工作的努力方向应当是：经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，形成一种科学、合理和符合实际的预算目标。

领导重视。严格考核。