我国中小企业财务管理存在的问题与对策（案例分析）

一、中小企业财务管理的特点
1．内部管理基础普遍较弱。中小企业受生产资源和人才资源等方面的限制，管理机构简单，内部控制制度不健全。而且中小企业处在盈亏平衡的边缘，无暇顾及内部管理的有效性。
2．抗风险能力较弱，信用等级较低。中小企业的资本规模有限，决定了它们抗风险能力先天不足，从而影响其信用等级。
3.融资渠道相对有限。中小企业受自身条件限制以及现行体制、政策影响，融资环境非常恶劣。
4．对管理者的约束较多。中小企业有可能由于资金短缺而雇佣不起足够的管理人员，也可能由于缺乏在市场开发、财务分析、人力资源管理等方面经验丰富的专业人员，从而使管理者必须事必躬亲。

二、中小企业融资困难的原因和如何解决
原因：
（一）融资体系方面的原因
1．在直接融资上，现行的上市额度管理机制决定中小企业很难争取到发行股票上市的机会；发行债券上，因发行额度小也难以获准。
2．在间接融资上，由于企业本身素质不高，人才缺乏、内部组织关系不稳定、规模经济效益差、经验风险高、信用等级低等原因，往往难以满足银行等金融机构的贷款条件。
3．银行贷款政策倾斜、手续繁杂、收费高，而财产拍卖、信用融资担保、资产评估、信用评估等机制建设的滞后，更难得到银行的贷款。
（二）中小企业自身方面的原因
中小企业财务信息不够规范和透明，使得银行为中小企业提供服务有较高的成本和风险，降低了银行贷款的积极性。
解决方法：　
1． 构建完善的政策和法律保障体系
2． 建立和完善中小企业融资的信用担保体系
3．建立财政有限补偿机制及各种优惠政策 　
4．企业通过提高自身素质，提升企业竞争能力　

三、策略联盟的含义、主要形式、特征和类型
含义：
策略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的策略方针而采取的相互合作、共担分险、共享利益的联合行动。
主要形式：
1． 联合研究与技术开发
2． 合作生产与材料供应
3． 联合销售与联合分销
特征：
1． 策略联盟的最大特点是强调合作，而不是合资。在选择联盟的方式时有一个从低度参与向高度参与的发展过程，因为联盟的深度首先取决于彼此的了解和信任程度，随着了解的加深，逐渐增加投入。
2． 联盟各方仍具有法人资格，同时既不失小企业的灵活性，还可以避免企业间合资、合并难以消除的摩擦，更可以在实质上获得与大企业相媲美的竞争优势。
3． 联盟的组织形式相对较为松散。
4． 策略联盟对联盟各方的非联盟领域的影响比较隐蔽，冲击程度较轻。
类型：
（一）从母公司对联盟的资源投入和对联盟的产出的安排划分
1． 业务联合型，如果母公司只投入有限的资源，这些资源具有临时性，彼此都没有股权参与，这些资源最后将完全返回母公司，那么这种联盟就属于非股权项目合作。
2． 伙伴关系型，双方愿意投入较多的资源，但也不涉及或很少涉及股权参与。
3． 股权合作型，双方均有股权参与，但双方仅投入最低限度的战略资源。
4． 全面合资型，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中（红利、专利费除外），双方股权参与较深。
（二）按联盟对企业业务的影响方式划分
1．垂直式，单个企业分别从事本身专长的价值活动，而通过联盟的方式联结这些不同的价值活动，以构成较为完整的产业价值链的功能。
2．水平式，是整合类似的价值活动，以扩大营运的规模，降低规定成本投资的比例，发挥规模经济的优点。
作用：
1. 策略联盟可以避免无谓的竞争，减少风险。
2．改善规模经济和生产合理化，通过联盟集中资源，减少重复与浪费，使之高效率的运用，提高联盟企业整体的竞争能力。
3．共享市场经验或知识，获得互补性技术。
4．克服政府的贸易限制或投资障碍。