企业文化如何深入人心？

企业文化深入人心的关键是企业群体的价值观和目标要趋于一致。
企业文化建设方法
　　1、晨会、夕会、总结会 　　就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 　　2、思想小结 　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 　　3、张贴宣传企业文化的标语 　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。 　　4、树先进典型 　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。 　　5、网站建设 　　网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 　　6、权威宣讲 　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 　　7、外出参观学习 　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。 　　8、故事 　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 　　9、企业创业、发展史陈列室 　　陈列一切与企业发展相关的物品。 　　10、文体活动 　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 　　11、引进新人，引进新文化 　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 　　12、开展互评活动 　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 　　13、领导人的榜样作用 　　在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。 　　14、创办企业报刊 　　企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

方法如下：
　第一步：确保价值观清晰且贴切

　　在衡量文化和价值观之前，需要确保员工都明白这些文化和价值观。笔者了解到，大多数公司的价值观都不过是通用列表上一些语意不清的词语，没有人会反对这些词语，但恐怕也没有人懂其含义。笔者在黄铜牌匾和钱包卡片上看过的一些毫无实际意义的价值观包括：

　　•领导力

　　•毅力

　　•信任

　　•诚信

　　•团队合作

　　•客户至上

　　•敢于冒险

　　•多元化

　　•交流

　　•增长

　　•胜任

　　•卓越。

　　如果您的公司与大多数公司一样，几乎没有深思过自己的价值观和文化定义，上面可能也列出了您的价值观。

　　要确保员工明白您的价值观含义，即他们可以轻易识别出与价值观不符或相符的行为和决策，就需要对价值观进行清晰的表述，如：民主：Namaste
Solar

　　•健身：TRX

　　•培训：Hopkins Printing

　　•古怪：Zappos

　　汤姆布鞋(Toms
Shoes)便是一间拥有清晰、独特文化的公司——他们将之称为“MAI一捐一”。也就是说，公司每MAI出一双鞋，就会为有需要的儿童捐赠一双鞋。

　　而普瑞纳(Purina)的企业文化则非常清晰明确地表述为：宠物先于利润。普瑞纳是笔者曾经合作过的运营最佳的公司之一，它是食品业巨头雀巢(Nestlé)旗下的公司。几年前发生的美国大批猫狗因为变质宠物食品而死亡的事件中，普瑞纳将其所有产品下架。但之后发现他们的宠物食品几乎都没有变质。这一举动令公司损失了数百万美元，但公司总裁Terry
Block并不希望有猫狗因为公司担心金钱损失而死亡。这个决策清楚有力地向所有员工和顾客传达了公司的价值观。

　　第二步：抛弃无用的文化尺度

　　有些公司会使用记分卡来衡量与价值观或文化有关的任何事情，但结果却并不理想。1996年，零 SOU商西尔斯(Sears)急切地想要改
进其傲慢和固步自封的文化，于是他们创立了新的价值观——“三个P：热情待客(Passion for the customer)、员工增值(People add
value)、绩效领导(Performance
leadership)。”他们对文化的衡量基于员工参加其“文化振兴培训”的比例。换句话说，他们通过计算坐在椅子上的员工人数来衡量文化。很明显，这个方法没有取得好的效果，公司现在的规模比20世纪70年代时还小。2013年第四季度，这家著名零
SOU公司巨亏4.83亿美元。

　　另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行调查，检验他们是否明白和支持价值观——当然，如果他们想要保住工作，则一定会给予肯定的回答!笔者通常看到的一个常见但毫无用处的文化尺度是计算与价值观/文化有关的交流次数。这可能包括：悬挂的价值观牌匾数量(一个客户甚至把牌匾挂在洗手间里和小便池前!)、分发的钱包卡片数量，以及参加价值观检讨会的数量。

　　第三步：创建衡量文化的几个纬度

　　迈向维持和改善文化的第一步是拥有准确的文化衡量方法。然而，请勿浪费时间在价值观培训、会议、海报和钱包卡片上。如果要衡量公司文化是否被员工所接受，可参考以下纬度：

　　知悉。员工是否清楚您的价值观内容，他们能够识别出您的行为和决策是否符合这些价值观?这个方面最好通过匿名测试来进行衡量。您不是衡量个别员工，只是衡量价值观传达的效果如何。

　　认知。通过匿名调查或由公司外机构在工作场所外主持的焦点小组，收集有关公司真正价值观和文化内容的观点。问题应当集中于确定真正的价值观和优先次序，而不是陈述的内容。例如，许多公司热烈讨论多元化，但却往往雇用长相、思维都与他们类似的人，以及雇用他们通常招聘的那几所大学的毕业生。

　　行为。与价值观有关的正确和错误决策事件以及员工行为。例如，如果健康和健身是您的价值观之一，您可能会衡量有多少员工每年进行体检或去公司的健身房健身。如果您的价值观之一是工作生活平衡，则您可能会衡量有多少员工在休假时工作。如果您的价值观是问责，则您可能会跟踪有多少员工因表现不佳而受到处分或解雇。

　　根据这三个方面中每一个方面的相对重要性和各类数据的完整性，为其指定百分比权重。每个季度至少进行一次文化衡量，也是很重要的。

　　成功的公司在招募人员时会通过行为性面试来确定该人员的价值观和性格特点。其他公司则会利用社交媒体来向潜在的员工传达其文化和价值观，这样，他们就能够吸引那些拥有相同信念和价值观的人。例如，如果您不喜欢动物，则可能会对普瑞纳的工作环境感到不适，因为那里的许多员工会每天带着猫狗来上班。

　　尽管文化难以捉摸，但却需要加以衡量和管理，以帮助您达至成功。您的竞争对手永远无法复 制的可能就是您的文化，因此，文化可能是巨大的竞争优势。

我们可以借鉴一些非常成功的跨国公司和国内大型企业的成长案例！例如海尔的企业文化“真诚服务到永远”，真是人性的一种需求，诚是经商之本！总裁张瑞敏当年的做事风范，影响了每一个员工，并成为一种做事标准！这种对社会对顾客和对自己负责任的行为深入人心！并成为家电行业的榜样和楷模！还有麦当劳的“做对人类有益的事，不做对人类有害的事”，成为快餐行业的先行者和领路人！要想企业文化深入人心，企业领导者就必须站在全人类的立场和当时的历史高度，来思考人性的需求，承担起属于自己的社会责任和历史使命！这样的企业才有生命力和爆发力，这样的企业文化才有凝聚力和号召力！

从公司领导带头去服从，去提倡，去宣传，不断地重复的向员工们宣传，最重要的要有执行力（光说不练，那是在扯淡），还有就是执行这些文化对员工的切实利益要息息相关，没有利益就没有动力。

之，所以民风彪悍，是因为有利可图。

所以，企业如比。需要有利益驱动。