车间主任管理车间的一些方法？

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如何当好车间主任
一、 生产要有计划，这是车间工作的前提
“手中有粮，心中不慌”，一切工作要有计划性，计划不到，一步不靠，要认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。要根据生产指令单，从断料开始计划好、配套好各种产品规格所需材种、长短芯板。这样做既能使配板车间材种齐全，不受影响，又能达到压缩在产品，现场管理规范，取得一举三得的效果。
二、 运作讲究数据性，这是车间工作的基础
数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：
（一）、是讲求可操作性：针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）、是讲求真实性：车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事塌实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三）、是讲求连续性：考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
三、 核算围绕成本性，挖掘好效益潜能
一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。调动好“家庭成员”的劳动积极性和创造性，挖掘好生产工具——机械设备的能量，克服和减少操作过程中的随意浪费，是搞好车间成本核算，挖掘车间潜能的关键，笔者以单板为例.
（一）、断料工序：应根据产品规格、尺寸，原木的大小，长短，弯直情况，选好材，提高出板率。
（二）、旋切工序：定好中心，保持机械完好（刀、压尺、轴承、丝杆等）不野蛮操作，能减少碎皮，提高整张率，降低主材料成本耗用。
（三） 、干燥工序：控制好单板含水率，减少空网，分档合理，准确可以增加产量，提高一次性打包率。
（四）、切刀工序：小切刀、电刀手合理切削芯板，能大则大，能小则小，能长则长，能短则短。整理工序按工艺要求，拼缝、挖补、粘贴。控制好以上“三把刀”的操作随意性，能最大限度减少浪费。
四、工作讲究方法性，注重实效
常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。笔者觉得一个车间的工作，应从以下几方面入手：
(一) 选好班组长：班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。切不可以人情、义气用事，直接提拔。好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
(二) 遇事要带头：有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(三) 作风讲民主：经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(四) 批评讲方法：人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(五) 为人讲公平：在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
最后，笔者想说：做好车间工作，当好车间主任，也是一门学问，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。

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　　如何当好车间主任
　　第一节 生产车间
　　车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
　　一、什么是车间
　　按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
　　1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
　　一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
　　评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
　　（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
　　（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
　　2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
　　3、基础工作
　　相关程序（否则将是一团混沌）：
　　⑴标准化工作：
　　每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
　　班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
　　班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
　　（包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
　　每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
　　每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额

　　关于查原始记录？
　　产品生产记录：产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
　　（半胱车间电解的时间截止是9：30分，而溶解的时间已记录到9：20分，这不是明显的假记录吗？
　　当班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
　　原辅料记录：领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
　　设备安全记录：温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
　　要求：原始记录准确、可靠、完整。
　　⑵健全规章制度工作
　　什么是规章制度？
　　对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
　　重点是岗位责任制：
　　交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
　　（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
　　什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
　　什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。

　　二、车间的地位和作用
　　贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
　　执行层：重在落实与执行。
　　2、车间主任的作用：
　　执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
　　（提几个问题：1、考勤表应由哪个部门负责？
　　2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
　　3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
　　有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
　　承上启下的桥梁、纽带作用；
　　榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
　　三、车间主任的职责与权限
　　职责：
　　劳务管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
　　生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
　　辅助上级：如实汇报、当好参谋。
　　职能：计划、组织、协调、控制、监督。
　　权限： 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
　　3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
　　5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
　　7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
　　几个管理观念供大家参考：
　　1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
　　2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
　　3、没有无用之人，只有没用好之人；
　　4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
　　5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
　　四、车间主任素质要求：
　　1、车间主任的“四个角色”：
　　管理者：工作安排井然有序、有条不紊；
　　领导者：员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
　　被管理者：部门协作，互相配合
　　被领导者：做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；

　　位置：承上启下 主要表现在
　　管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
　　份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
　　批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
　　成效与成长的关系：充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
　　2、素质要求：
　　1、职业道德素质：强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
　　2、专业素质：熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
　　3、组织管理素质：
　　明确目标，有完成任务的坚定信念；
　　努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
　　深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
　　身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
　　满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
　　4、文化知识素质：
　　变外行为内行；创造性地运用到生产中。

　　车间生产管理
　　一、生产管理的任务：
　　生产管理成败三大要素：
　　质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
　　生产管理的内容：
　　组织、计划、准备、控制。
　　二、过程组织：
　　要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
　　三、生产过程必须的表单、文件：
　　1、销售部《生产任务单》；
　　2、生产部《生产计划单》；
　　3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
　　4、设备部的《生产设备控制程序》；
　　5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
　　6、生产部的《生产过程原始记录表》；
　　7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。

　　技术与工艺管理
　　技术管理具体内容：按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
　　什么是工艺？
　　指产品的分离技术和分离方法。
　　工艺规程必须做到：
　　1、不断提高对工艺规程的认识
　　工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
　　2、认真学习工艺规程
　　（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
　　3、熟悉质量标准和工艺要求
　　4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
　　当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
　　5、认真检查工艺执行情况
　　以身作则，成为模范
　　6、爱护和保存好工艺文件
　　第四节 车间质量管理
　　质量管理基础知识

　　产品质量和工作质量统称为质量。
　　（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
　　全面质量管理TQC：
　　指全员、全过程、全方位的管理。
　　特点：预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
　　影响因素：人、机、料、法、环
　　人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
　　机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
　　料——材料、半成品；（加强验收检查）
　　法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
　　环——条件与环境。（改善环境）

　　二、ISO9000质量认证体系
　　特点：
　　1、有效、有序：明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
　　2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
　　3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
　　4、强调审核及监督；
　　5、强调通过不断地培训；
　　6、强调文化管理。

　　设备管理
　　一、什么是设备？
　　生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
　　设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
　　二、什么是设备的维护？
　　指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）

　　成本管理
　　一、什么是在产品？
　　指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
　　二、在产品有效控制：
　　质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
　　三、物料控制：
　　1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
　　2、限额领料，定额供料；
　　3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
　　4、盘点清单；
　　5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
　　6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；

　　安全管理
　　一、安全生产方针：
　　安全第一，预防为主
　　二、安全第一责任人：各部门主管
　　（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
　　三、安全“五同时”：
　　在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
　　四、车间级安全教育内容：
　　1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
　　（老虎口：高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
　　2、安全操作规程要点；
　　3、劳保用品的使用。
　　五、工伤事故的应急处理：
　　1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。

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　　如何当好车间主任
　　第一节 生产车间
　　车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
　　一、什么是车间
　　按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
　　1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
　　一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
　　评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
　　（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
　　（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
　　2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
　　3、基础工作
　　相关程序（否则将是一团混沌）：
　　⑴标准化工作：
　　每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
　　班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
　　班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
　　（包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
　　每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
　　每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额
　　关于查原始记录？
　　产品生产记录：产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
　　（半胱车间电解的时间截止是9：30分，而溶解的时间已记录到9：20分，这不是明显的假记录吗？
　　当班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
　　原辅料记录：领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
　　设备安全记录：温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
　　要求：原始记录准确、可靠、完整。
　　⑵健全规章制度工作
　　什么是规章制度？
　　对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
　　重点是岗位责任制：
　　交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
　　（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
　　什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
　　什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。
　　二、车间的地位和作用
　　贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
　　执行层：重在落实与执行。
　　2、车间主任的作用：
　　执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
　　（提几个问题：1、考勤表应由哪个部门负责？
　　2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
　　3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
　　有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
　　承上启下的桥梁、纽带作用；
　　榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
　　三、车间主任的职责与权限
　　职责：
　　劳务管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
　　生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
　　辅助上级：如实汇报、当好参谋。
　　职能：计划、组织、协调、控制、监督。
　　权限： 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
　　3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
　　5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
　　7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
　　几个管理观念供大家参考：
　　1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
　　2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
　　3、没有无用之人，只有没用好之人；
　　4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
　　5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
　　四、车间主任素质要求：
　　1、车间主任的“四个角色”：
　　管理者：工作安排井然有序、有条不紊；
　　领导者：员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
　　被管理者：部门协作，互相配合
　　被领导者：做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；
　　位置：承上启下 主要表现在
　　管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
　　份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
　　批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
　　成效与成长的关系：充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
　　2、素质要求：
　　1、职业道德素质：强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
　　2、专业素质：熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
　　3、组织管理素质：
　　明确目标，有完成任务的坚定信念；
　　努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
　　深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
　　身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
　　满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
　　4、文化知识素质：
　　变外行为内行；创造性地运用到生产中。
　　车间生产管理
　　一、生产管理的任务：
　　生产管理成败三大要素：
　　质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
　　生产管理的内容：
　　组织、计划、准备、控制。
　　二、过程组织：
　　要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
　　三、生产过程必须的表单、文件：
　　1、销售部《生产任务单》；
　　2、生产部《生产计划单》；
　　3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
　　4、设备部的《生产设备控制程序》；
　　5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
　　6、生产部的《生产过程原始记录表》；
　　7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。
　　技术与工艺管理
　　技术管理具体内容：按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
　　什么是工艺？
　　指产品的分离技术和分离方法。
　　工艺规程必须做到：
　　1、不断提高对工艺规程的认识
　　工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
　　2、认真学习工艺规程
　　（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
　　3、熟悉质量标准和工艺要求
　　4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
　　当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
　　5、认真检查工艺执行情况
　　以身作则，成为模范
　　6、爱护和保存好工艺文件
　　第四节 车间质量管理
　　质量管理基础知识
　　产品质量和工作质量统称为质量。
　　（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
　　全面质量管理TQC：
　　指全员、全过程、全方位的管理。
　　特点：预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
　　影响因素：人、机、料、法、环
　　人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
　　机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
　　料——材料、半成品；（加强验收检查）
　　法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
　　环——条件与环境。（改善环境）
　　二、ISO9000质量认证体系
　　特点：
　　1、有效、有序：明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
　　2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
　　3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
　　4、强调审核及监督；
　　5、强调通过不断地培训；
　　6、强调文化管理。
　　设备管理
　　一、什么是设备？
　　生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
　　设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
　　二、什么是设备的维护？
　　指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）
　　成本管理
　　一、什么是在产品？
　　指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
　　二、在产品有效控制：
　　质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
　　三、物料控制：
　　1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
　　2、限额领料，定额供料；
　　3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
　　4、盘点清单；
　　5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
　　6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
　　安全管理
　　一、安全生产方针：
　　安全第一，预防为主
　　二、安全第一责任人：各部门主管
　　（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
　　三、安全“五同时”：
　　在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
　　四、车间级安全教育内容：
　　1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
　　（老虎口：高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
　　2、安全操作规程要点；
　　3、劳保用品的使用。
　　五、工伤事故的应急处理：
　　1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。

请先给出明确答复：
明确车间主任职责，利用计划、组织、领导、控制技术，纪律严明，用帮助之心待人，必然能做好！
解释原因：
车间主任要解决生产效率高、资源浪费少、团队干劲大这些问题，首先要搞清楚自己的职责，工人状况，物品加工过程，这样才能开展工作，这些事了解这个岗位的基本要求，有纪律、有爱心，是如何凝聚团队力量。
解决办法：
1.明确车间主任的职责，就是了解工艺流程和监控点，就是了解员工的状态和出错环节，能够有效的预防安全、质量问题，制造出合格的产品。
2.利用计划、组织、领导、控制的管理技术，会更多的让员工走在现代化、科学化的轨道上，把管理从个人喜好，变成大家去完成工作任务，把矛盾焦点放在改造物上。
3.多点人文精神，这是人本性的要求，也是社会文明的体现，也是现在应对新一代独生子女的完全之策，让世界充满爱，这就是人类的共同诉求，也会让你的管理升华。

1、要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2、当然还有常规的基层管理要领：
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 ?
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 ??
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。