★项目的特点：（1）项目的复杂性和一次性。项目总是为特定或既定的目标服务的。由于项目需要组织成员间进行大量的协调工作，因此显得非常复杂。由于项目是要完成既定的目标，因此是一次性的，项目仅存在于目标完成前，一旦目标完成后，项目便终止（2）项目受到预算、时间和资源的限制。项目要求成员在有限的时间进度期限内以有限的财力和人力资源来工作（3）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标。项目团队绝不会致力于没有确定目标的工作。目标，也就是可交付成果，定义了项目和项目团队的特点。实施项目是为了产生结果，比如新产品或者服务（4）项目是顾客为中心的。不论是为了响应组织内部（如会计部门）的需求还是试图抓住组织外部的市场机遇，任何项目的根本目的就是为了满足客户需求。如果这个目标被忽视，企业就会冒着“将错事做好”的风险，即一味注重高效地完成项目却忽略了客户需求，甚至导致商业上的失败。
★项目生命周期是指按照时间顺序先后衔接的项目阶段的集合，生命周期表现了进行项目管理的逻辑性，因此非常重要。包括：启动/概念阶段、计划/开发阶段、执行/实施阶段、收尾/结束阶段。
★项目成功的四大因素：时间、（资源）、成本、绩效、客户接受。
★项目管理过程是指项目实现过程中，在项目的每一个阶段，人们开展管理的工作方法、程序和内容。5个过程：启动过程、计划过程、执行过程，控制过程、收尾过程。
★净现值是用最低投资回报率把所有预期的未来现金流入和流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。
★投资回收期是指通过项目净收益（包括利润和折扣）来回收项目中投资（包括固定资产投资和流动资金）所需的时间，是反映项目真实清偿能力的重要指标。
★项目组织结构的基本类型：智能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。
★职能型结构是最常见的组织结构，原理是将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。
★项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。项目经理是项目的领导者，所有的项目成员都要向他汇报。
★矩阵型组织结构将按纵向划分的职能型组织结构与按横向划分的项目型组织结构相结合，有效解决纵向控制和横向协调的矛盾。
★项目整体管理是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
★如何进行项目的整体管理：（1）项目干系人的识别与分析（2）项目控制系统的设计（3）按照PMI的项目整体管理的三个规范的过程来对项目的整体进行管理。
★项目干系人是参与项目活动或被项目活动影响的人。内部干系人（高层管理者、职能部门经理、团队成员、工会组织）外部干系人（客户、竞争对手、供应商、环境、政府、公众、消费者及其他干预群体.
★项目整体变更控制的三个目标：确定变更的发生、对造成变更的因素施加影响、当变更实际出现时，设法处理之。
★项目范围管理5个过程：启动、项目计划编制、项目范围定义、项目范围审核、范围变更控制。
★项目启动是正式授权项目组开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。
★项目启动的主要内容（如何启动一个项目）：
输入（依据） 工具与方法 输出（结果）
产品说明 项目选择的方法 项目章程
企业战略 专家评审 指派项目经理
项目选择标准 项目制约因素
历史资料 项目假设条件
★项目范围计划编制是把创造项目产品所需的工作渐进明细和归档的过程。简单地说，项目范围计划编制就是编写项目范围说明书，以形成项目团队和客户之间的“合约”。
★项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。
范围说明书应该包括（如何制定一份项目范围说明书）（1）项目论证是对项目成立的理由的全面描述，也就是对项目满足商业需求的综合说明，是评估未来效益平衡的基础（2）项目产品简述用来概括项目所要创造的产品或服务的基本特征（3）项目可交付成果总述是指各层次子产品的总和，它们被完整或满意地完成后，就标志着项目的完成（4）项目目标是确定项目成功完成所必须满足的定量标准。其必须包括成本、时间和质量度量标准。
★范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元。
★工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围，而未列入工作分解结构的工作是不应该做的。（自上而下发、自下而上发）
★创建WBS原则：（1）一个单位工作任务只能在WBS中一个地方出现（2）一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和（3）WBS中的每一项工作都只有一个人负责，即使这项工作需要多人来完成，也是如此（4）WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致（5）项目组成
工作室收人，在家可以做的项目，不用本钱
内容全部来源于网络收集，如有侵权，请联系网站删除：QQ：24596024