员工与企业要共同发展,员工应怎么做

一、企业发展与员工发展有着高度一致性
1、发展目标一致。 企业要在市场经济大潮中生存下去，一个最基本的要求就是要不断发展，一个没有发展要求，没有发展前景的企业注定要被残酷的市场竞争所淘汰。我们正处于一个信息社会，时代的发展使得企业竞争的游戏规则已经由于过去的“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”转变。通过规模经济兼并、扩张，从而获取利润的方式已经落后。只有不断创新，不断进步，踏准市场经济节奏的企业，才能在竞争中立于不败之地。 企业员工作为一个社会中的人，同样有着发展的要求。心理学家马斯洛分析过，人有五种需求，其中自我价值实现是最高的追求。实现自我价值是社会要求，通过实现自我价值，员工获得物质利益，从而满足生存需要；实现自我价值也是员工自身的要求，通过实现自我价值，员工获得地位、荣誉等，得到精神上的满足。而员工自我价值的实现，就是员工自我发展的表现与结果。 由此可以看出，企业发展与员工发展在目标上是一致的，那就是更快、更强！
2、利益追求一致。 在市场经济条件下，企业发展的最终目标，就是获得效益最大化。没有效益追求的企业就没有其存在的意义。企业效益最主要的体现就是利润。获取利润是企业发展的目标，也是企业发展的动力。而员工的发展，自我价值的实现，衡量标准之一就是是否获得较大的物质利益。 企业与员工在利益追求上是共同的，二者存在着不可分割的“利益共同体”。企业利润的增长保证了员工收益的增加，员工收益的增加又促进员工为企业发展更加努力，二者形成良性循环，达到“双赢”目的。如联想集团、方正集团分别宣布要在几年内产生数十位百万富翁。这是企业实力壮大的结果，也是员工发展在利益方面的期望。正是由于企业与员工建立了共同发展的利益“共同体”，才成就了企业与员工的快速发展和共同富裕。
3、社会要求一致。 以人为本是科学发展观的本质和核心，和谐发展是科学发展观的表现和要求，实现企业与职工的和谐发展是现代企业管理过程中贯彻科学发展观的生动体现。当今国际管理的最新趋势之一也强调以人为本，即从满足人在生存、相互关心、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性。企业发展兼顾员工个人发展，通过制订员工职业生涯发展规划、提供发展环境、满足发展需求等方式，实现企业发展与员工发展“双赢”的格局，这也是管理的最高境界。

二、企业要为员工提供宽阔的发展舞台 企业要明确一个观念：为员工发展做出的投入，不是成本支出，也不是职工福利，而是“生产性投资”。提高员工业务技能，才能有效促进企业生产力水平的提升。员工知识水平的提高，自主意识的增强，使得一部分富有管理才能的员工脱颖而出，能够增加企业管理人才储备。因此保证员工的发展是保证企业可持续发展的动力和源泉之一。
企业为员工提供的发展空间大体上有以下三个方面：
一是纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；
二是横向发展，即在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调任办公室主任。这种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可使员工积累各方面的经验，为以后的职业发展创造更加有利的条件；
三是向核心方向发展，虽然员工职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加公司的各种决策活动，增强员工对企业的认同感、归属感，从而更大限度地调动员工工作积极性与主观能动性，更好地促进企业发展。

人类社会的存在与发展离不开人力资源与物质资源，只有将二者合理有效结合，才能对社会产生最佳效益.其中，人力资源是主导性资源，人力资源的合理配置对于调动人的积极性、充分开发人的潜力、提高组织经济效益，推动社会快速发展具有重要作用.但由于人力资源有限，要满足人们不同时期、不同程度的生产、生活需要，必须对人力资源做合理安排，改变现实中的人力资源配置不当、结构不合理、人力资源浪费、人力资本投资低下、职业生涯发展阶梯单一等现象.计划安排和市场调节是资源配置的两种基本手段，市场调节能及时、灵活的反应市场人才供需变化.因此，各类组织应在人力资源市场配置方式下遵循以下原则，才能实现组织人力资源的合理配置.

1 合理确定依据，遵循配置原则
人力资源配置要做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，必须科学确定人才需求依据.
第一，依据组织需求. 人力资源配置必须符合组织发展的整体要求，把握整体发展趋势.同时，把各个部门的人力资源需求状况作为对人力资源配置的基本依据.
第二，依据发展目标. 要把组织的整体发展规划作为人力资源配置的重要依据.组织发展目标决定了人力资源配置的总量、人力资源的素质结构和专业类型.
第三，依据供给能力. 人力资源的配置目标要依据组织内外的人力资源供给能力.充分了解组织内、外人力资源市场状况，认真考虑未来一段时期内在职人员的晋升、退休和流动而产生的职位空缺情况，制定出各部门的补充配置计划.
第四，依据发展重点. 组织发展目标中一定包括重要发展内容，重点发展目标决定了完成此任务的关键部门.为此，需要对单位总体人员分配状况做彻底调查，以保证重要部门对人力资源数量和质量的要求.同时对其他部门人力资源状况也要充分把握，以保证人员配置状况足以支持和配合关键部门完成任务.人力资源的合理有效配置还须遵循如下原则：
(1) 能力与责任相称原则. 合理的人力资源配置应考虑组织的岗位要求与人员的素质能力搭配，使人的能力、水平与岗位级别要求相对应，从而使组织人力资源的整体功能强化.组织中无论是管理岗位还是技术岗位，都有层次和级别之分，不同级别对人的素质、能力,以及所能承担的责任大小有不同的要求，每个人尽管都处于敬业状态，所拥有的能力和达到的水平也都是有限度的，因此，岗位人员的配置，应做到能力水平与责任范围相对应；
(2) 优势与岗位相称原则. 早在泰罗的科学管理理论兴起阶段，泰罗就曾提出选择员工的标准：“挑选第一流的人才”.所谓“第一流的人才”[1]就是指最愿意从事某项工作、又最有能力从事某项工作的人.显然，人的成长过程受很多先天因素的影响，所以才会形成不同性格、爱好和特长，每个人的优势所在不同.因此，先天的优势与后天的培养将为每个人的成长方向定位.科学的用人方法就是“用人所长，避其所短”，做到优势与岗位相称；
(3) 调整与发展相称原则. 尽管我们根据优势与岗位相称原则为每项工作配置了人员，但人员定位并不是永远不变的.随着组织的发展，组织目标和工作内容会发生变化，对工作岗位的能力要求和职责范围也会有所调整.因此，当工作内容和职责要求发生变化时，也要对人员配备进行调整，以保证始终遵循优势与岗位相称原则，人事相宜；
(4) 内主外辅结合原则. 组织在选用人员时，主要有两个途径：内部选拔与外部招聘[2].两种方式各有所长.内部选拔机制对员工有更强的激励作用.组织对员工的实力水平及工作作风把握更准确，了解更透彻.员工更熟悉本单位组织文化，能尽快进入工作状态，减少适应期限.而外部招聘能在更广泛的范围内选拔人才，能给组织带来新知识、新作风，但同时也存在聘用人员与单位环境不适应，磨合期长及单位对拟聘人员实力不了解等用人风险问题.综合比较，有效的用人方法是首先充分挖掘内部人员潜力. “能匠无闲材”.当组织发展的关键时刻确实需要从外部招聘人才时，我们也应解放思想，拓宽视野，不能将用人范围锁定企业内部.从理论与实践综合来看，内主外辅原则应为组织用人的有效原则.
2 营造良好环境，提高配置效率
人的成长过程离不开社会与家庭环境，在良好的环境中人们会感到生活充满阳光、多姿多彩、生活态度积极向上、充满自信，干劲十足.相反，人们会感到压抑、消极、避之而不及.组织就是所有成员组成的大家庭，良好的组织文化会使成员感到自豪与骄傲，充满自信，愿意以较高的热情投入工作，展现自己的才能.因此，组织要提高用人效率，必须努力营造良好的组织环境，实现人与环境的良性互动.良好的环境应具备以下3个要素：
首先，公平.美国心理学家亚当斯在《社会交换中的不公平》一书中提出了公平理论.该理论的主要观点是：人的工作积极性不都与获得报酬的多少有关，还与人们对制度设计公平与否的判断有关.人们总会在无意识中将自己的付出和得到与他人进行比较，并对公平与否做出判断.公平感直接影响员工的工作动机、态度和行为.任何一种不公平感都会给员工带来心理上的不平衡，从而失去激励意义[3].因此，组织中公平是一种有效的激励力量，是和谐的基础，是对员工工作绩效评价的参考前提.同时，是一种衡量尺度，也是组织内部全体人员做人、做事的行为准则、道德规范.它不仅影响做事的结果，也反衬做事的水平.组织只有在公平的环境下才能有良好的合作秩序，从而实现人际关系的和谐.因此，公平是组织配置人力资源时必须具备的环境.实践中具体体现在以下几个环节：
(1) 机会公平.机会公平就是起点公平，我们要在组织中对成员的工作绩效进行评价，并给以相应的报酬，还要选拔优秀成员委以重任，这一切判断是否准确，关键看大家起点是否站在同一起跑线上.因此，要保证对所有的员工一视同仁，确保具有相同资格条件的人具有均等的参与机会；
(2) 过程公正.它包括竞争规则的公正和实施规则的公正，而实施过程的公正与否是过程公平的重要保证，没有确保公正目标实现的途径和手段，其公正性值得怀疑；
(3) 结果公正.人力资源开发的目标是选拔出适合职位要求的员工或管理者，只有结果是公正的，才能保证准确地识别人才，人力资源的配置也才可能是最合理的.
其次，尊重.尊重环境就是努力形成管理者与员工之间互相尊重的氛围.管理者是组织的带头人，担负着组织发展的重任，员工应该对管理人员的工作予以认可，在其为组织工作履行职责时尊重其劳动成果.同时管理的对象是在不同岗位上发挥作用的人，管理活动显然应从人的需要和愿望出发，目的是提高工作效率，完成工作任务、提高人的素质，改善人的生存环境.因此，组织管理从根本上来讲是解决人的问题，只有尊重每个人的价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智.只有尊重每个人的权利，尊重其对人生自我实现和成功的需要，才能被人尊重.因而，组织要积极贯彻以人为本的原则，在管理中加大注入“人性化”、“伦理化” 的因素，这是人力资源配置中最重要、最具活力的要素.
再次，信任.组织管理，无外乎是通过互利合作的规范把有共同目标的人整合到高效的模式中去.组织中增加了信任因素可以促进人们之间的沟通，增强组织凝聚力，降低组织运行和管理成本.信任也能给员工更轻松的氛围、更宽泛的创造空间，推动成员自发的积极行为[4].信任还有利于员工更能理解管理者的意愿，积极配合、服从组织权威的管理模式.信任是看不见、摸不着的无形资产，它能持续不断地为组织获得效益，诚信的缺失必然导致交易成本提高，组织竞争力下降， “一个能够促进牢固信任关系的环境，能够给予更少的管理和更多的自由，能够及时应付更多的突发事件，激发其成员的活力和创造性，并提供更强的生存安全感和满足感”[5].为此，员工需要遵守诚实守信的职业道德要求，管理人员需要“用人不疑”、“疑人不用”，逐渐在组织中建立互信、协作的组织文化.
3 制定有效衡量标准，检验资源配置效果
人力资源配置要合理有效，必须具备合适的衡量标准.通常，人力资源配置是否优化通过以下几个方面衡量：
(1) 人的能力与工作总量相适应. 人力资源的配置效果究竟如何要靠有效的标准来衡量.标准本身要从实际出发，可操作性强.俗话说“跳一跳，摘桃子”.标准过高，难以达到，员工将要放弃；标准过低，失去前进动力.因此，标准要让大多数人通过努力能够实现.对于组织全体来说，组织目标的建立要基于全体成员的能力水平，工作总量不能脱离实际；
(2) 人的能力与工作岗位相适应. 人与岗位的结合方式是多样的，应根据工作的不同内容、特点选拔有相应专长的人员去完成. 人力资源配置的一个重要目标， 就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用.恰当的人做恰当的事.因此，组织应基于人力资源测评的结果，总结现有人员的能力和特点并进行分类，减少当前人力资源实际使用率不高和造成浪费的现象；
(3) 人的能力与责任大小相适应. 人力资源配置效果很大程度体现在人岗配置的质量上，即工作难易程度与人的能力水平是否相符.选拔人才应根据岗位对人员资格条件要求，选择具有相应能力的人去承担，才能保证人力资源的投入产出率.在能力与责任匹配问题上，应避免“人才高消费”倾向，即在招聘人员时，过分提高标准条件.人力成本过高不能体现人力资源配置高效率.更何况人心不稳的负面效应也不可避免.
（4） 人的能力与工作负荷相适应. 从人岗匹配的可持续发展角度来看，人力资源配置效率还要从未来状态考虑，即工作的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，持久保持工作效率，这就要进一步考察员工的劳动强度、劳动环境等因素.脑力劳动和体力劳动都要适度，形成合理的压力与动力.
4 结语
综上所述，人力资源配置最终要达到人与岗位结合效果最佳.为此，对于不同状态的成员应采取不同的管理措施：工作积极努力、绩效高的员工应予以重任.对于工作能力不强、绩效好的成员，组织应保持他们的工作热情，并通过培训提高其能力.对于有能力而成绩不佳的员工，组织应从工作态度等方面找到影响其绩效的因素，帮助他们更积极地投入工作.对于能力不足绩效也低的员工应关注他是否可能改善目前的岗位实绩，或者通过培训重新调整岗位.同时，要保证人岗结合的最佳绩效，还应建立健全影响人力资源合理配置的相关制度.如：人力资源规划制度、工作分析与评价制度、公平的工作绩效评价制度、有效的激励竞争制度，以及培养良好的组织文化制度.总之，完善的人力资源管理制度为人力资源的合理有效配置提供了重要保证.