如何让新人快速融入团队

新巧简入职成员，如何快速融入槐仿团队铅宽纤？

在每一家企业里，常会从外部聘请有能力的人才。然而，有时他们却无法顺利融入团队。一是观念有差距，无法与原有的人融合在一起；二是内部的人想保护自己的领域，而排斥外来的人。

这个时候，领导者就要很用心地去照顾，不能让新人单兵作战，而要全力支凯物援。我的做法是：

1.先了解为什么这次要找新人进来

是为了变革？还是要多一个执御孙搏行者？一定要知道引进新人的目的，才能给予支援。

2.提供帮助，加速融入团队

新来的人不了解内部的问题，不了解企业文化，需要摸索。领导者不能让他独自摸索，而要采取一对一帮带、专门培训等方式，快速让他了解情况。

3.清楚地告诉新人，应该怎样放手去做，然后充分授权

当新人遇到困难的时候，领导者更要站出来给予支持，跟大家沟通，这样新人才会有力量。如果觉得新人的做法不对，也一定要清楚沟通。

4.先建立成功模式

假设有一群新人进来，我不会让他们分散，因为如果把他们个别丢到各个部门去，就好像丢到大水塘里不见了。

我会先让他们组成一个特别小组，执行改革的特殊任务。成果出来，大家就会眼睛一亮，镇祥慢慢认同、接受。第二次再给难度高一点的任务，又成功了后，大家就会慢慢认同他们。

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对于技术以外，mentor也需要通过言传身教，将团队“积习”传授于新人，比如:开庆此发过程、做事习惯、或者大而话之的“团队文化”;
其实，intern的表现对于mentor来讲也会起到督促和鞭策的效果，毕竟身为mentor，如果连自己都还是半桶水，又如何“震得住”intern呢。所以，自认为还有些心虚者就赶紧在私底下补补课吧:)*实战演练。为新人们设计一个有针对性的实战性练习，将必要技能与开发方法融入其中，有专人(老员工)负责监督与跟踪，并在练习结束后给出评价。当然，练习者也要做些总结。期间，结对的mentor也可以适时的做些指导。比如:前阶段在我的提议下，部门给新员工分配了一个JPetStore的改良练习，要求新人们组建起一个虚拟的XP小团队，采用快速迭代的方式，共同协作完成既定任务。从反馈效果来看还算不错。不要认为这样的练习没有必要，相反，为了让新人们快速成长，这样的实验性项目是最好的切入点。你可以大胆的将很多实际工作中需要掌握的技能和工具融入其中，让练习者有切身体会并学有所成。而真正的实际工作，其环境往往不会有如实验练习那么理想，因为要顾及到开发进度和客户誉银迅压力等诸多外界因素，新工具新技术新方法的引入往往比较谨慎，而人们也往往不能做到时刻专注，长进的效果也就必然会打折扣。作为这一观点的印证，在我前面提到的，部门在给新员工做实战练习的同时，也为另一部门的几位老员工安排了同样的功课，最后从完成的效果来看，则明显差于新员工组建的临时团队。*安排力所能及的独立性任务。在熟识了团队氛围之后，就该给新人安排真正的工作任务了。此时，不必急于将与现有系统耦合较多的任务交给他/她来完成，这样只会让新人一头雾水。比如在产品研发的团队中，可以安排完成一些具有相对独立性的，与既有系统关系不大的Feature。这样，便可以进一步弥补“实战练习”中的缺失与不足，进一步增进搏慧团队融合。随着对系统的逐渐深入了解，那时再将复杂任务交于他们也尤未晚矣。此时，新人也便成了老人:)

现代职场生力军，基本以80、90后为主，大多为独生子女，特别是现在的90后，被戏称为局银“在温室中长大的一代”，个性张扬、菱角分明、思维灵活；美中不足的是：自律性差、心理脆弱、强调自我、计较负出、不负责任……，稍不注意，就会给你时不时的来个裸辞……为此，如何使这些新人快速融入团队，稳定的参与工作呢？

1、建立流程：以客户（新人）思维为导向，HR们要明白“新人”们的需求，如操作不好，往往使融入的过程成了招聘战役的“滑铁卢”。为了使新人们快速的融入，建立“新人”的试用流程供大家参考，具体见下表：



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2、角色转变：以业务思维为导向，通过上述流猜码程的运作，能使“新桐兆宴人”们条件基本达到业务部门的岗位要求，但“新人”们是否愿意全心投入到工作，是否认何企业理念与文化。HR就必须帮“新人”们进行角色转变。

从“新人”（学生）到职场的转变：此转变需HR帮其培训相关的职业素养课程（职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等；时间管理能力、有效沟通能力、团队协作能力等）。同时，通过培训使其个人价值观和公司的价值观能够衔接。

首先要了解这个团队的规章制度，我们做任何事情都要按照流程来走，不懂的事情要问同事，了解清楚之后才知道怎么去做，同饥答样的事情不能够重复犯，而且自己要勤快，不能认为自己是新人，滑肢毕什么都不懂，可以少做很多事情信芹。