人力资源整合的原则

并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才，人才是企业运转的血液。但是，并购活动会给并购双方人员的工作和生活带来较大的影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定性，现实受到威胁，从而形成沉重的心理负担。因此并购企业如何稳定目标企业的核心人力资源，尽快消除其心理压力，成为人力资源整合的首要问题。
（1）最高层管理人员的选择
如果被并购企业的最高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言，留用该企业最高层管理人员是最佳的选择。但是，实际情况往往是或者目标企业主管比较平庸，或者目标企业的优秀高层管理人员会另就高枝。并购企业必须能够及时选派合适的人才担任目标企业的高层主管，其不仅必须具备专业管理才能，还要有应付文化冲突整合和安抚人心的能力。新任的高层管理人员，在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征，他们采取的任何决定及对待人才的态度、行为均会被认为是并购企业的意思表达，影响目标企业人才的去留。新的领导团队的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。
（2）人员沟通
企业并购引起的压力，常会使员工对企业未来的动向产生忧虑、不确定和愤怒而产生抗拒心理。最后即使接受这一现实，但伴随而来的是失落感，对企业失去信赖，以自我为中心，不再为集体利益考虑或无法接受变革而选择离职。这种焦虑和悲观情绪一般是由于信息不充分造成的，充分的、必要的人员沟通可以在一定程度解决员工思想问题，振作士气。因此，在并购宣布后，并购企业需派代表到目标企业，与该企业员工交流沟通，设法留住企业的核心人才。在合理的范围内，为员工提供人力资源方面的资讯：谁是新任的最高层领导、未来经营方向如何等，还应澄清员工们的种种顾虑和担忧，如裁员问题、福利状况、个人的开发、发展等与员工切身利益紧密相关的变动。通过人员沟通，并购企业力争取得目标企业人员的认同和支持，努力消除双方企业文化差异而造成的障碍和冲突，共建新的企业文化，充分发挥整合的效果。 在充分的沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养并购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这一过程以培训的形式进行，既能避免对目标企业员工的冲突，又能实现企业运营效率和并购的构想。
（1）裁员培训
在并购活动中，由于企业战略的重新定位和文化理念的冲突，裁员是不可避免的，关键在于采用何种方式进行才能达到目的而又不影响其他员工的情绪。裁员培训是解决这一矛盾的最佳方式。裁员的对象多是能力平平的冗员和与企业正要塑造的企业文化不相适应的员工，这些人继续留在企业对双方都没有好处，将再也没有成长、发展的机会，还会影响其他人的态度和行为，增加企业的成本。企业以更人情化的方式，根据员工的兴趣、爱好和特长等，为其提供或购买中介机构的培训服务，并给予一定数额的货币补偿，不仅消除了被裁员工的恐惧和担忧，又能使其很快找到更适合其兴趣和发展的工作。裁员不再是组织对个人的残酷无情的抛弃，而让一个人待在一个他不能成长和进步的环境才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”杰克·韦尔奇。这种策略既能发挥优秀人才的能量与作用，又能增强员工的竞争意识与紧迫感，提高企业员工的整体素质。
（2）企业文化整合培训
企业文化是企业中共同的价值观和行为规范，是企业在长期的经营活动中形成的，影响着员工的思维、行为模式。并购企业常常希望将优秀的企业文化传播给目标企业，用优良的作风、整体意识和改革观念等来约束和影响员工，实现软性的和微妙的管理控制。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。培训可以有效地实现这一整合过程。并购企业采用交流培训的方式，一方面将目标企业的员工送到自己企业去切身体会感受自己独特的企业文化，使其在文化的对比中形成强烈地学习、模仿动机；另一方面，评估两企业的文化特质，找出其差距与共容性，派自己企业的优秀员工到目标企业讲授自己企业的价值观和行为方式，并与目标企业员工共同探讨企业应采用的文化模式及企业文化变革的具体实施，吸引员工的广泛参与和支持。培训的过程是企业文化选择与摒弃的过程，实现并购企业对目标企业的文化的传播和嫁接。 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，为有能力的人才提供更好的前景和发展机会。仅留住人才是不够的，这只是前提条件，要引导人才为企业发展作出积极贡献才是整合活动的实质。
（1）企业的前景规划
个人的能力是由意义和兴奋引起的，企业的能量是所有员工能力总和。为转变目标企业的工作的意义并取得员工的忠诚，企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划，这个前景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时，员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，每天参加工作并努力工作是值得的。汉诺成保险公司的总裁比尔·奥布莱恩说：“我们认识到，人们有一种迫切需要成为某崇高使命组成部分的感觉。”从而，工作中的意义转变成能量，前景规划变成现实。
（2）晋升激励
员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗，而是将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展，因此晋升对员工有很大的激励作用。彼德．德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。
（3）股权激励
业总是希望能够获得员工的忠诚，希望员工努力工作积极献身，而对员工来说，这是一种精神理念，这种信念的形成和发生作用是需要现实的物．质载体，股权激励正是实现精神理念到现实操作转变的价值实体。股权激励使员工真正成为企业的主人，与企业的成败兴衰利益相关，在一定意义上讲，员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后，员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现，积极参与企业的决策和管理，为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施，对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。
企业并购的三种人力资源整合策略是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购中的人力资源整合实践有着极为重要的现实意义。