我们国家从改革开放至今30年，从宏观经济来观察，经历了资源驱动、投资驱动、创新驱动等三个发展阶段。确切地说，依据Porter阶段理论特征来看，中国目前正处于从投资驱动转型为创新驱动的经济发展阶段。
改革开放初期，我们有廉价的劳动力、丰富的矿产资源，发展的机会和空间无处不在，很多企业在这个时候利用资源优势和国家优惠政策得以快速成长和发展，这正可谓资源驱动的经济发展时期。这个阶段持续时间相对较长，到20世纪80年代后期加速度非常明显。这时许多外企大量进入中国市场，在这种剧烈竞争的态势下，经济多元化的发展局面迅猛扩张，中国的经济发展也随之进入投资驱动阶段。20世纪90年代末，随着经济的持续、快速增长和人们日益消费水平的增长，企业生存的压力也随之而来。同行的相互竞争、客户对产品质量和交货期的要求进一步提高、客户对产品（服务）成本要求不断下降、企业要生存和持续盈利，员工福利待遇要求提高和改善等诸多问题都摆上了企业家（老板）的台面。这些现实问题迫使企业和企业家必须提出新的思考和探索新的存活方法。进入21世纪，这种压力越来越明显，随之经济发展就自然而然地进入到创新经济阶段。现在我们面对的问题是资源无限度的开发和利用，显得资源越来越紧张，越来越少。廉价劳动力的优势已经不复存在，原材料不断涨价，而产品(服务)则要求降价，这种供需矛盾不得不使我们做出新的反思和应对。
一提起创新经济，绝大多数人的头脑中浮现出的可能只是开发一种新产品，或采用一项新技术，其实这只属于创新的一部分。纵观工业化发展的历程，技术创新和管理创新已经成为创新经济发展的两个“轮子”，二者缺一不可。 管理创新的核心在于“高效能的管理”，同时提出要重视战略开发和管理开发。如果缺乏高效能管理的知识、技能、思维与智慧，企业和企业家将很难再获得突破性的发展，何谈创建“世界一流” 、“百年老店”？那么，有没有少花钱或者不花钱就能做到“高效能的管理”的方法呢？通过人类工业化200多年来的发展和探索，精益生产管理在日本丰田诞生，六西格玛管理孕育而生于美国MOTOROLA且在GE开花、结果并大获成功。今天我们将二者有机的整合并在诸多公司推行，已经取得了可喜可贺的业绩。这为我们的企业和企业家们跨入创新经济阶段修好了路、搭好了桥，但对其选择、应用过程中也出现了不同的偏差和认识。
有些企业家在应用、选择时质疑，精益六西格玛都是洋人的东西，作为舶来品适合我们吗？我每次在讲课和项目辅导时都强调，不要照搬洋人的精益六西格玛，而是加以改造，把它变成一个适合自己企业特色的东西来加以活用，但其基本的东西应该遵守。就比如学武术功夫的人一样，任何拳路都有它的基本套路，在学习、应用过程中，也会变化、创新，但其精髓会保留。同样，引入精益六西格玛管理，企业首先应该学好原型，然后在工作中消化和应用。我们在咨询实践中，也不可能照搬国外的精益六西格玛管理，而是根据中国企业的管理特点来定制适合的推行策略。
更多的企业家非常重视新产品的技术研发、市场拓展和投资扩张，往往在夯实基础管理和练好内功方面关注较少。从相关资料统计结果来看，做大的企业不见得就有高利润回报，反而练好内功、做强的企业，利润回报很高，所以我赞成先把企业做强再做大的经营模式。那怎么做强？做强的方法是什么？在现阶段我们认为最有效的方法是在企业内部推行和展开精益六西格玛管理变革，降低内部运营成本，提高管理效能。
精益六西格玛管理作为一项全新的、系统的管理创新和变革，需要老板的认同、关注与支持。关于精益六西格玛管理的选择和导入，不同企业家有不同的认识和出发点。有的是发自内在的需求、有的是合作伙伴或客户驱动、有的是企业个别人的爱好等等。对精益六西格玛的认识和出发点直接决定精益六西格玛管理能否成功导入一家企业：老板发自内心的和内在需求的企业往往能够导入成功并使其扎根于企业；客户驱动的企业可能昙花一现，难以持续 ；而个别人爱好驱动的企业可能事倍功半，也难以持续。所以说，精益六西格玛管理是“一把手工程”，只有最高管理者坚信不移地推动、关注和支持，其才有可能真正扎根于企业，为企业持续贡献业绩和竞争活力。
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