控制的主要工作流程是跟踪评价改进效果并进行验证，同时制定且必须文档化控制措施。
在项目的实施过程中，将改进措施落实到流程中，在此过程中，首先要收集Y的数据，确认改善后的效果，然后还应评价改善后的流程能力；将改进措施纳入设计图纸、工艺文件或技术规范中，使其文档化、标准化和制度化；将改进结果应用到类似项目中。这一阶段的工作包括:
1、重新进行测量系统分析，特别对关键输入因素X应用测量系统分析技术，确定它的测量系统的波动情况是否满足产品系统的测试需求，或再相应调整X的取值范围，另外还需进行y的测量系统分析，因为改进后，流程的波动变小，流程趋于稳定，原有的测量系统已不能区分流程波动，所以需要重新进行Y的测量系统分析。
2、重新评价所关注流程的流程能力。必要时建立控制图，对流程特性应用SPC技术进行实时控制，识别流程性能中出现的特殊原因波动，实施减小波动的措施，重新计算流程能力并保持改进成果。
3、制定和严格执行流程控制计划
将流程改善或流程改进的更改进行文档化，制定严格的流程控制计划，并纳入企业质量管理体系中。
每一个六西格玛管理项目的成果首先要制度化、文档化，以确保项目成果得到不断延续、没有弱化。然后需要定期监控、测量，确保改进效果，这样需要持续一年。为了保证六西格玛管理的可信度和权威，所以，企业需要建立有关改善类项目实施情况的评价与检查制度，定期评审改进项目的进展情况，提出下一阶段的工作重点和方向。
六西格玛管理控制阶段的实施步骤
1、对改进绩效进行确认，并将结果与改进目标做比较
改进结果可能低于项目团队的预期目标，也可能与预期目标大体一致，甚至可能超过团队的预期，给整个流程带来更好的改进。在控制阶段，团队成员应当从影响解决方案实施的各种要素中，找出那些影响绩效改进的关键因素，并针对这些关键因素要建立长期的流程控制系统，执行控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。
流程的持续改进最重要的就是要实现过程标准化，即项目团队完成改进工作后，流程的各个步骤都表现出良好的稳定性。这样，即使在项目团队解散后，改进活动仍然能够按照原来的步骤和进度持续进行。在控制阶段，为了最大限度地减少过程变异，需要将各类操作条件标准化。标准化是指根据公司实际资源状况或改善结果，将材料、零件、设备、产品的规格或说明书、作业、服务的流程和规范都做出统一规定。无论是流程中出现的问题和缺陷，还是改进活动中遇到的障碍和意外，人的因素都是最主要的因素。改进阶段取得的成果是显著的、令人振奋的，但同时也是脆弱的。项目团队单凭自身的力量很难确保努力的成果不付诸东流，而通过标准化管理，可以使流程的输入和输出变量达到最大程度的稳定，使流程波动减少，输出稳定。
同时，还可以将好的方法积累下来，使组织学习能力增强，为后续发展积蓄力量。实现标准化要明确组织各部门在组织中的角色以及部门各岗位的职责。在部门运作过程中，将认定为好的流程、方法用文件固定下来形成标准，可以提高部门运作的资源利用率和运作效率，降低失误和运作成本。
实行标准化操作，将作业人员和设备进行最优组合而使浪费最小，在流程改进过程中具有以下几个方面的重要意义:
①从流程中找到问题真正原因的概率大增；
②降低品质改善成本。标准化操作降低了过程波动，使改善的各个阶段的周期缩短、成本降低；
③使异常状况凸现出来以利于问题解决。如果不执行标准化操作，作业方法五花八门，就区分不出正常状况和异常状况，而标准操作可以避免这一点；
④使培训新员工更为容易。因为所有作业过程都有标准化文件，新员工只需学习文件即可，比没有文件省力很多；
⑤使品质得到提升。标准化操作使过程变异减少，因此品质会得到提升。
2、建立快速反应机制，根据关键信息的变化及时调整战略、产品、服务和流程
找出影响绩效改进的关键因素之后，将这些因素记录在案，并根据改进活动的进展随时更新和修正，可以保证人们不会随时间的流逝或项目团队的解散而慢慢放弃改进活动。
在以文件的形式反映这些关键因素的变化时要注意以下几个方面:
①文件记录要简单易懂、清晰美观
过多的专业术语会使团队之外的非专业人员产生厌烦，如果必须采用难于理解的专业词汇，则必须对其附加相应的定义和说明。文件中加人适当的图片和流程图可以使所表达的关键信息更为清楚，而空白、箭头等重点强调会使文件具有更强的指导性。
②文件记录应包括对偏离绩效改进目标的意外事件的控制方法
明确怎样发现并确认影响绩效改进的因素，指明针对不同因素应采取怎样的对策，这样才能保证流程改进活动不会很快被人遗忘，从而保证改进活动的持续进行。
③文件记录要随流程改进活动的推进随时更新和修正
少数关键因素决定了整个流程改进的成功与否，所以文件的关键部分要保证对其时刻追踪和不断修正。文件修正的次数越多，说明组织对流程改进活动的关注与努力程度越高，从而保证改进过的流程缺陷或问题不会死灰复燃。
可以肯定的是，任何流程改进活动中都会有意外发生。将这些影响绩效改进的关键因素形成书面记录或以电子形式保留在计算机内，是为了在企业内建立起快速反应机制，使企业能够根据关键信息的变化及时调整企业的战略、产品、服务和流程。一个良好的快速反应机制应当包括以下两个方面:
①一是问题预警
在改进活动的各阶段都应设有明确清晰的标准和目标，一旦改进活动出现偏差，项目团队就可以在出现问题的地方及时采取补救措施。
②二是对紧急情况的修复
不是在改进活动中出现的所有问题都需要对解决方案进行重新思考和设计，但在改进活动中出现的紧急情况需要团队及时处理和纠正，否则将会使改进活动离目标越来越远。控制阶段要利用组织中已经建立的良好顾客反馈系统和市场反馈系统，随时纠正改进活动中出现的意外和问题。
为了更好地进行控制，我们通常会利用目视管理及时发现存在的问题。目视管理就是运用可见的工具如标识、色彩、标贴或标记等简化工作流程，使工作现场的问题点、异常状况、浪费状态一目了然地显现出来，以便尽早发现不良趋势和采取措施。在控制阶段，通过目视管理，可以有效防止过程变异，维持改进阶段所取得的成果。通过目视管理，可以保持工作现场的整齐有序，使工作过程简洁而有条理，防止缺陷产生，减少浪费，提高效率。
3、构建六西格玛管理文化，建立持续推进六西格玛管理的组织机构
一个成功的企业除了要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队，还要有积极和谐的企业文化。企业文化对企业兴衰发挥着越来越重要的作用，对于实施六西格玛管理的企业来说，构建六西格玛管理文化是保证流程改进活动持续进行的思想基础。团队成员要将六西格玛理念融人到企业文化中，构建支持六西格玛改进的文化。
除了文化，保证六西格玛管理持续进行的另一个关键是变革组织系统和结构，建立能够持续推进六西格玛管理的组织机构。高层管理者团队可以帮助项目团队创造一个有助于赢得更多人参与的环境。创建六西格玛组织的过程应该从新员工招聘就开始，新员工应当是心胸宽广、以顾客为导向、乐于接受新思想的人，在对员工的面试中应当加入一组关于质量改进经验或是质量改进相关技能的必答间题。而雇员一经聘用，就应当让他们在头脑中形成一种深刻的印象，即质量意识始终是能够继续受聘的一个决定性因素。在实施六西格玛管理过程中，注意发现并奖励有效的改进活动无疑会鼓励更多人的参与。
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