什么是人才培养体系

人才培养体系指对人才进行教育、培训的体系。公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

1、“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

2、“飞鹰计划”　：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

3、“精鹰计划”：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4、“雄鹰计划”：该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

注：人才培养模式是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

扩展资料：

一、人才培养目标：

培养具有良好人文、科学素质和社会责任感，学科基础扎实，具有自我学习能力、创新精神和创新能力的人才。具体包含以下几个方面：得到基础研究和应用研究的训练，具有扎实的基础理论知识和实验技能，动手能力强、综合素质好；掌握科学的思维方法，具备较强的获取知识能力，具有探索精神、创新能力和优秀的科学品质。

二、培养形式：

培养人才的形式有多种，除了在各级各类学校中进行系统教育的进修外，还可采取业余教育，脱产或不脱产的培训班、研讨班等形式，充分利用成人教育、业余教育、电化教育等条件，提倡并鼓励自学成材。

人才培养的具体要求，各行各业都有所不同，但总的目标是达到德、智、体全面发展。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等之类。

参考资料来源：百度百科-人才培养

参考资料来源：百度百科-人才培养模式

人才培养体系：指对人才进行教育、培训的过程，将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

培养体系

公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

“雏鹰计划”

该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

“飞鹰计划”　

该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

扩展资料：

雏鹰计划：

职业规划——理清方向、成就未来

通过对培训生个人发展的有效跟踪，提供针对性的职业发展建议。优秀的培训生还有机会参与多类型的人才发展项目，为未来担任管理角色做好准备。

实战任务PK——创新思维、团队熔炼

通过实战任务PK，赋予培训生更多的挑战和机会，使培训生进一步加深对妈妈网业务的认识，逐步培养其解决问题、团队协助、全力以赴、力争上游的能力。

专业实践——核心技能、岗位体验

拓展培训——心智成长，体能磨练

通过在核心岗位的实习，使培训生具备扎实的基础知识、逐步掌握岗位所需技能，培养其在工作岗位上独当一面的能力。

专业课程——专业知识、模拟实战

综合课程——企业文化、综合素质

集训式雏鹰训练营，通过多种学习方法，让培训生了解、融入公司文化，配合专业培训，使培训生在心态和知识技能上做好准备，蜕变成为一名合格的人才。

参考资料来源：百度百科-人才培养

人才培养体系是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

具体可以包括四层涵义:

(1)培养目标和规格;

(2)为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程;

(3)为实现这一过程的一整套管理和评估制度;

(4)与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

如果以简化的公式表示，即:目标+过程与方式(教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法)

构建企业的人才培养体系的四个重点:

1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；

2、把握企业人才培养的核心对象；

3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；

4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。

人才培养体系要看你培养的目的如何，只为应付考试就称不上是人才培养体系了，只能是应试机器体系。

大家好，我是老牛聊创业。

在创业人才招募与团队配备的时候，我们通过一套能力三角形的模型理论来进行整体评估。个人能力三角形体系，指的是行业、职位、合作三项能力，我们根据个人的表现就这三项内容进行填充、评分、整体计算、评估，三角形面积越大，说明能力越强。

行业理解：在某行业或领域的从业时间的长短，代表了他对行业的理解、趋势判断能力、对行业发展规律和行业痛点的理解。

职位发挥：曾经做过的最高职位及在此职位做出的成绩，比如做过销售副总，带领20人团队完成5千万产值。我们在选择人才的时候就要看，这个人才是否能将以前做出如此业绩的能力复制到现在的公司，做出结果。

合作能力：做成这件事与别人的关系，比如整合能力、关系能力、沟通能力、素质等。

与此同时，我们在企业内进行人才培养体系构制与计划制定时，也可以参考此体系作为参考标准，用来更好的选择、培养、评估、使用人才，进行个人的准确定位、指向性或平衡性培养，从而更好的匹配公司的账面能力缺口，平衡应用能力短板，更好的提升公司整体的硬实力。

由此，我们可以将个人的（包括高管或是创始人）的能力进行一套梯级的整理划分，从企业的小白到战略制定者，分为——职工、职员、主管、管理、运营、经营、战略、集团、大师、宗师十个等级。

通常来说———————————————————————————————

每个职能或者说是个人能级等级都代表着一个职位的能力&收入&意识&企业架构等多个方面的综合定位，他们在表现面思考、能力体现等多个方面都有一定象形化的特征，我们可以通过一个人的表现将他们进行定位，也就能得出“用得值不值”这个令人相当在意的观点了。

通常来说，

普通的职工是企业的最基层人员，工作安排应以执行重复性、机械性的工作为主，也就是我们说的具体执行岗，一般来说，这类岗位只需要对工作流程有所了解就可以开展工作了。这类员工努力的方向是寻找定位。

职员级的员工是公司专业岗位的执行者，他们一般具备具体方向性工作的执行能力，有一定的抽象思维能力，比如我们具体生活中所说的会计、厨师等岗位。这类员工努力的方向是积攒经验。

主管级的人才一般担任小团队中的组长，他们对于组内职员的工作拥有创新改进的能力，碰到新的问题能够创意新的办法，面对变化性的状态可以觉察并找到方法去解决，能够引导职员提升能力，能够按需按时分配职员工作内容、制定工作计划。这个等级的主要进步方向是提升管理技巧、匹配自身性格更好的提升与上下层的沟通能力。

管理人才通常都是工作了多年的老鸟了，以部门助理、部门经理或总监居多。此类人才一般具备带领团队、甚至是经营团队的能力，在他们眼中已经不存在具体的职员了，而是从概念上来理解岗位了。这个能力等级的人才进步的方向是保持心态，尤其是事业心和上进心。

懂运营的人才自带一套体系，他们是多系统的管理或是设计者。他们主要的工作内容是解决多系统多个部门的关联性结构问题，能多角度多层次理解客户和上级及旁部门的需求并可快速响应、组织解决。他们对于公司的分析通常从销售、生产等职能方向上进行。

再往上就是从经营战略角度出发进行考虑的层级了——————————————

经营性的人才一般来说注重目标管理、与人协作等能力培养。

战略工作者，多个策略性行为计划组合，所管理的企业实体业务收入在一亿元以上，具有丰富的统合各种部门管理系统的经验，管理范围在经营级的基础上扩展到3—5年战略规划，细致到每年的每个季度，并可授权给下属执行，具有丰富的统合各种部门管理系统的经验，视野成熟地扩展到整个行业的关键运作点，可策划新的商业模式来改变与同行的竞争状态，经常运作多个3-6个月的策略性计划组成的系统战略工作，并卓有成效。到了这个阶段甚至以上，更注重培养贡献行业的责任心。

集团级管理者，一般是具备高瞻远瞩眼光的管理者，可以敏感多企业系统和多战略系统之间动态的运作与整个产业互动关系，作出动态的有效战略决策，对于熟知理解的行业，甚至可以分析数十年内的变化趋势，甚至可以设计出战略加速结构。到了这个阶段甚至以上，更注重培养贡献社会的责任心。

大师级的人才，对商业模式与商业战略背后的哲学架构进行业研究，经常颠覆性的发现，并进而设计出配套可执行的战略模式 ，从而可颠覆一个产业，创造出实体业务达100亿以上的企业。

宗师级的人才，对商业的哲学架构系统进行哲学系统本身的研究，有横跨人文、生活、社会、政治、经济、科学、宗教、宇宙、时空的研究心得与成果，从而颠覆整个商界的商业思想，并建立新的商业哲学架构，足以影响商界、经济界、政府的决策，创造出实体业务，达1000亿以上的企业。