当遭遇组织变革时应采取哪些措施？

统一理念，明确变革目标

　　成功变革的第一步就是设立清晰的目标，对期望中的未来进行详细的描述，使企业员工明白方向在哪里。扮演这一“拨云见日”角色的必须是公司的最高层领导，而且不是单个的领导，必须建立一支领导团队来领导变革。这样的领导团队需要符合的四个特点：位高权重、术有专攻、诚信为本、领导才能。变革领导团队必须对变革方向有着统一而坚定的认识，并将它有效地传达到员工。
充分沟通，消除变革障碍
　　一次变革，总会有三分之一以上的员工坚决反对；三分之一左右的员工倚墙，哪边势力大靠向哪边；另有不到三分之一的员工会支持。要化解员工的抵触情绪，除了多多进行令人信服的交流，根本没有办法抓住军心。变革领导者要让员工认识到，维持现状比闯入未知领域更危险。
　　在中国，改革的观念深入人心，大家对改革并不陌生，但中国人习惯渐进式改革，所以在改革过程中把握好力度与进度很重要。如果一开始就涉及到薪酬等敏感话题，接下来的沟通就会非常困难。
　　然而，虽然大家在理念上已经达到了基本统一，在具体实施过程中，一旦触及到切身利益，理念就会被远远抛到脑后，最支持改革的人也有可能成为顽固的抵触者。所以，沟通一直伴随着变革的整个过程。
　　面对反对声浪，领导层的变革决心就显得尤为重要。曾经一家进行变革的企业员工问领导：“这回是玩真的，还是真玩？”领导的回答很坚决，“玩真的！”专家认为，“有适度的冲突，是组织变革成功的关键。”如果一套方案出台，完全没有人反对，要么这个方案有问题，要么大家很麻木。另外，沟通技巧也非常重要。总有些人，反对任何的变革，即使你手中握有充足的理由、极具说服力的证据，也很难对他产生影响。对于这样的人，不要把目标设定为说服他，而应把理念传递给那些相互间联系紧密的意见领袖，将理念变成支持变革的“流行风”。换言之，工作重点应放在将信息传递到最有利于正面信息传播的网络中去。不要试图去改变那些抗拒者，而要为他们创造机会来改变自己。这就要求领导者有发现企业内部非正式沟通渠道的能力，而且他本人在其中应该具有最大的影响力。

循序渐进，边设计边实施

　　在组织变革实施过程中，边设计边实施，在实践中引导员工，根据员工反馈完善设计方案，层层推进。
实施组织变革，从哪里下手，非常有讲究。变革涉及到薪酬制度、绩效管理和组织架构的调整，而薪酬无疑是最为敏感的部分，“是会见血的”。
专家认为，任何改革都是搏弈的过程，要判断冲突的量和程度，如果冲突很激烈，表明问题或许有特殊性，可以把问题放到台面上，将它分解成几个部分，一一解决就行。变革，是原则性和灵活性的结合。当然，对于严重不符合理念，或者可能影响全局的地方，变革领导者是坚决不能妥协的。
　　
巩固战果，变革没有终点

所有改革都已落地，就像房子已经造好，但仍需要不断地去粉刷、装饰，也许偶然还需要堵住某扇门，在另一面墙上开个窗子。
正如杰克·韦尔奇所说，变革不是一个事件，而是一个不断寻求成功的过程。对中国企业来说，这个过程才刚刚开始。

一、对组织变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。要做到这一点，就应当在变革前做好思想教育工作，使全体员工充分认识到变革的必要性和可行性。
二、改革方案的出台，一定要征求多方面的意见，在认真调查研究和充分酝酿的基础上形成，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象发生。
三、组织改革必然要触动一部分人的既得利益，将会遭到一部分人的反对，因此对改革方案的推行应当尽可能的先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的盲目方式。
四、组织结构变动同时，应调整有关的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制等规章制度，并应当加强人员培训、改进管理制度和方法，以做到各方面的变革能够同步进行。