小公司一定要推行绩效考核吗

2025年03月25日 17:35

有5个网友回答

网友（1）：

人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：

　　●明确岗位职责

　　要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如果公司没有任何一个文件能明确并细化这些责任，员工自然不会知道自己应该做些什么。小公司的职位本来就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正、上级的以身示范，自然能逐渐培养出员工的责任心。

　　●梳理核心业务流程

　　单纯依赖考核和处罚只能治标不治本，反而让员工萌生消极思想，甚至引发不当行为，为公司运营增加额外风险。梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。由于某些小型企业长期的粗放管理，员工可能已经养成了比较随意的思想和行为惯性，在推行核心业务流程初期，管理者一定会遇到各种问题和阻力，此时就可以充分发挥小企业执行力强的优势，通过不断的培训与修正来解决。从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为？

　　●制定奖励办法

　　员工责任心不强和“磨洋工”是很常见的现象。然而，在刚入职时，员工绝对不是这个样子。日复一日，到底是什么促使员工发生了变化？一方面，企业对员工的突出表现没有及时奖励，在这个前提下，当集体工作效率不高时，高效的员工反而容易被同事冷落，逐渐被边缘化，因而缺乏归属感，这也是效率低下的公司留不住人才的原因；另一方面，员工因对公司的期待而入职，因对上级的不满而离职。有的上级把对员工的工作不闻不问当作放权，实际上那不是放权，而是放弃。有的上级对员工的要求过于严苛，少有鼓励和帮助，让员工充满挫败感，终因“干得不爽”而另寻出路。因此，制定奖励制度，就是要及时激励表现突出的员工，不能让“雷锋”吃亏。同时，更要引导上级关注员工成长，因为培养下属是上级的首要职责。

　　获取利润和持续发展是企业经营的核心，激励先进和高效协同则是HR推行绩效的初心。当企业决定是否推行绩效和计划如何推行绩效时，切勿忘记做绩效的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的。按月度、季度打分并非就是绩效考核，小企业的员工每天都在上级眼皮底下工作，干得好与不好一目了然，何必非要弄几张表格呢？当绩效考核已经成为企业负担时，管理者是否可以考虑将其做得简单一些，对于非关键业务部门，是否考虑干脆不做绩效考核？把精力集中到规范核心业务流程和开拓新业务上，效果也许更令人惊喜。

网友（2）：

很多企业就是因为觉得自己公司小，没必要做绩效考核，殊不知，这样导致了很严重的管理问题。为什么要做绩效管理呢？做绩效管理也能激励到员工。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%~30%；在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%~90%.也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3~4倍。
可见，做绩效管理和员工激励的重要性。
1、建立绩效考核体系
建立有效的绩效考核体系，了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度，对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式，并使绩效考核体系正确合理，行之有效。绩效考评的方法很多，但是都有各自优点和缺陷，因此，要综合各方面进行考虑后，选择合理的考评方法，对于考核得到的结果也要有理有据。
2、加大落实激励机制

企业的激励机制应该是落实到实处，而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识，建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系，并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。建立合理的薪酬结构，工资制度设计要科学公正，建立具有一定竞争力的薪酬，企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英，合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感，还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目，企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工，福利制度如果设计的好，可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度，也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩，薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。
3、尊重员工个性差异
尊重个体的差异性，由于来自不同地区，具有不同性别、教育背景和个人经历，必然会产生不同的思维方式、行为特点和处事风格。创造性的最大特点就是求异，具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。
4、培训激励
通过培训，可以改变员工的工作态度、增长知识、提高技能、激发创造力和潜能，另一方面也能增强员工自身的素质，最终增加了员工的终身就业能力。因此，公司应加大对员工培训和开发的投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
5、企业实事求是，务实
减少无效加班，鼓励员工提升工作效率，有事情就加班，没有事情就让员工有更多的时间去学习和自我成长。这也是企业走向健康有序的发展之路。
推荐使用
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网友（3）：

理想很美好，现实很骨感。让我们回到现实的场景，理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务老大疲于应付，员工对于成绩莫名其妙。不是理论没有联系实际，而是在方案设计时对现实环境的认识不足，现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，也有的是一些学者研究推理出来的，而对于广大的只有百十人的小公司来说，拿来主义可要三思而后行，以免落个骑虎难下的境地。
绩效考核的困境，说到底还是理论与现实的错位，理论是为现实服务的，而不是把理论强加到现实。也许我们可以从下面的一次访谈案例中得到启发。
凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。管理的核心在于对人性的把握，员工到公司上班，除了拿到报酬外都希望能够得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工是希望获得工作成就和认同感，而不是趋向懒惰和消极的。员工虽然有各种各样的问题，这不是员工的错，而是我们没有把他用好。因此，各项管理措施要体现正激励的理念，而不是给员工上紧箍咒，让员工感觉到被监督和不信任。我们建议张总把绩效考核的思路变通一下，不要提考核，而是改为奖励，员工心理上也比较容易接受。基于张总的想法，解决当前的问题，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入。
Ø 要想员工按上级的心意办事，那你就先把你的要求明确告诉他，员工服务不规范，究其原因还是公司没有告诉员工什么是规范的服务。谈话间，张总举了几个例子，客人来到公司大院没有人主动接待，办公室电话响了没人转接，回款到期没人去催。这些看似小事一直影响着公司的业务运转，而公司没有任何一个文件把这些事情明确哪些员工负责去做，更没有告诉员工应该做成什么样，无法可依、无章可循，员工即使有责任感，谁能告诉我怎么叫责任感？小公司本来职位就不多，把每个岗位的职责范围、工作标准界定清楚并非难事，通过反复的培训与修正，上级的以身示范，逐渐培养员工的责任心。
Ø 物流公司业务相对简单，而一出事必定是大事，风险控制一日不可松懈。而小型物流公司抗风险能力较弱，在业务管理上应遵循先保生存再求发展的原则，梳理核心业务流程，就是要把关键风险点找出来，制定规范可行的流程，在执行中通过互检互查、文字记录等方式予以避免，管控住关键风险点，起码确保公司不出大事，然后再用剩余的精力考虑商业模式的创新与精细化管理。因为发错货、丢货现象，张总每年都会承担十几万的经济损失，依赖考核、处罚只能治标不治本，反而会让员工萌生消极思想，甚至引发故意损坏货物的行为，为公司运营增加额外的风险。长期的粗放管理，员工已经养成了随意的思想和行为惯性，在流程推进初期一定会遇到各种问题和阻力，可通过不断的培训与修正来解决，而且从长期来看，规范的流程会帮助员工提高业务水平，获得更高的工作成就感，一举两得，何乐而不为。张总非常认同我们的观点，执行力也凸显小公司的优势，在当天下午就召集核心骨干讨论流程事宜，直到深夜把几个关键流程整理成文件才散会。
Ø
获取利润、持续发展是企业经营的初心，激励先进、高效协同是HR推行绩效的初心。决定是否推行绩效，如何推行绩效，切勿忘记做这件事情的根本目的。绩效一定是服务于企业经营的，当感觉到绩效考核成为企业负担的时候，是否可以考虑做的简单一些。并不是非要按月度、季度打分才叫绩效考核，小公司的员工本身就几十人，每天都在上级眼皮下工作，干得好与不好一目了然，何必非要弄几张表格呢。并不是全员参与才叫绩效考核，对于非关键业务部门，是否考虑干脆不做，把精力集中到怎么规范核心业务流程，怎么开拓新业务，效果会更好吧。

网友（4）：

中小企业人才流失大，而且福利没有优势更需要做好绩效管理。推荐使用绩效管理工具：
Teamtoken绩效管理软件是以激励为核心的企业管理软件云(SaaS),还提供了以激励为核心的应用生态，包括如团队协作软件、绩效管理软件、CRM软件等,这些软件也正是员工钱包的数据来源，让协作、绩效、销售等。
有效的实现、有序的实行企业目标
一、团队协作
企业组织通过按时间维度设置企业目标，使员工根据企业目标拟定自己的目标，实现企业目标分解到每个部门和每个员工，上下对齐，并通过绩效管理有效的实现企业目标。
二、发起目标
目标的发起是由企业管理员根据企业的发展和运营拟定企业目标，发布目标时可设置相应的目标类型、考核时间和目标审核层级后将此目标发布到所选定的员工对象中。
三、员工个人目标设定
每个员工根据企业发起的目标名称、考核时间，结合自身职位设定相应的个人目标和工作内容。目标的添加一次可添加多个目标，拟定单个目标的占比和考核标准。考核标准的依据分为区间打分、达成率打分、以及里程碑打分。特殊情况考核可提交考核标准说明。

网友（5）：

1、以绩效考核为基点的绩效管理不仅适用于企业的各个生命周期，而且适用于各种组织，甚至适用于一切为了目标达成的领域。合易认为绩效管理其实就是将较长远的目标或一个组织的目标和每个人每天所开展的工作和努力方向联系在一起。
2、绩效管理的过程对处于不同生命周期的企业而言都是一样的，只是关注的重点不同，比如处于成熟期的企业重点应该放在绩效实施过程管理和绩效分析改进上，而对于创业期的企业侧重点较多放在绩效计划和绩效评估方面。
3、绩效考核和绩效结果应用方面不同生命周期、不同行业、不同性质甚至不同文化的企业差异性很大。对于创业期企业建议把握好以下几个方面：
1）方向引导比考核更为重要。在这个阶段，最重要的是给企业设定个能引领大家的好目标，也可以对标标杆企业。考核结果和薪酬挂钩采取弱关联，比如挂钩比例低些、考核分数的区段设定大些、甚至只设定几个点（超越目标、预算目标、最低目标）。
2）阶段性任务考核和行为评价更重要。创业期最大的激励源来自主要领导人的个人魅力、创业激情和文化氛围，创业期加盟的人员尤其是核心中高层来源广泛，如何统合价值观和行为更为重要。
3）关注团队产出优于关注个人产出，创业期人员少，分工不明确。建议除了销售人员、生产一线人员等直接创造价值的基层岗位外，其他人员的关键业绩指标以团队目标为主，个人目标为辅。

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