在规划六西格玛管理培训时有哪些需要注意的？

　　天行健咨询公司建议公司在规划六西格玛培训时应当牢记的几项要点：
　　1、强调“亲身实践”的学习
　　从领导、专家到操作者，如果人们能立即把概念和工具运用到实践中，那么才能学得最好。理想的做法是，这些“亲身实践”的工作将包括对实际过程、项目和改进需要的努力。

　　2、提供相关的实例并与“现实世界”联系起来
　　如果想让人们真正认识到六西格玛在组织中如何发挥作用，那么你提供的实例和训练应当能反映企业特点及其所面临的具体挑战。通常，服务业务或过程要使用与服务有关的例子;参与制造过程的人从车间作业有关的情境中学习更多的东西。即使你还没有实施过六西格玛，但是一个熟知六西格玛方法的优秀培训者应当能够举出一些在你的企业中会起作用的好例子。

　　3、积累知识
　　培训涉及太多资料就容易陷进“资料泥潭”。虽然六西格玛概念会是有趣且令人兴奋的，但是从深奥的概念和行业术语开始就会使人厌烦。可行的做法是，用通俗易懂的语言陈述，建立起关键原理和要领的基础知识，为学习复杂技能和方法做好准备。此外，把工具置于一定背景下(例如，DMAIC改进模型、六西格玛路径图)以便清楚其应用及相关性也是很重要的。

　　4、迎合不同受训者的学习方式
　　视频材料、游戏、实训练习等授课方式应当更替使用，以增强大多数受训者的乐趣。

　　5、使培训不局限于单纯的学习
　　培训是六西格玛“推介计划”的一个重要因素。它是赢得人们的参与、委派变革行动者和澄清六西格玛努力主题及其对企业价值的良机。在培训中，要想方设法地强化这些信息。

　　6、使培训成为持续不断的努力
　　在六西格玛培训参与者的评论中最常听到的是:建议给予他们定期的“知识更新”。然而，企业往往趋向提供“打了就跑”的培训。在现实生活中，我们给孩子受教育的时间是16年(从5一21岁)，但却期望工作中的成人用3天的时间(如果他们幸运的话)去学习并掌握许多新概念和工具。六西格玛(即学习型)组织几乎肯定要采取持续的教育和培训，就像过程本身要不断地更新和改进一样。

　　推行定位通常有以下四种情况：
　　（1）将推行精益六西格玛定位在“企业形象宣传”上，即为缓解合作伙伴或客户的压力；这种做法很可能将其导入、推行搞成“一阵风”式的阶段运动，很难获取持续。

　　（2）将推行精益六西格玛定位在“解决问题的工具”上，即公司拟通过借助精益六西格玛管理中包含的先进理念或部分工具针对性的解决企业目前面临的一些棘手问题。比如某产品的合格率偏低、客户抱怨较多，想借助精益六西格玛的工具来寻求原因和解决问题。这种做法可能丧失精益六西格玛的系统魅力或“功力”，也可能中途“夭折” ，后续很难融入企业文化。

　　（3）想借助推行精益六西格玛管理来进行局部流程优化。比如企业在物流、仓储、制造或供应链等环节上绩效较差，计划通过实施精益六西格玛管理对该流程进行突破性优化，提升品质和效率，降低成本和周期时间。这种定位的结果类同于第2种情况。

　　（4）将精益六西格玛定位在变革企业文化和经营战略的高度，使企业文化向精益六西格玛所追求的“以客户为关注焦点”、“用事实和数据说话”、“关注流程”、“依靠团队解决问题”、“预防性寻找和解决问题”、“追求完善、容忍失误”方面转变。这种定位目的是想改变企业的DNA，如能持续下去可获取成功。

　　从以上四种推行定位动机来看，第四种较好。只有把精益六西格玛管理定位在经营战略高度，谋求改变企业的DNA，才可能从其推行中得到极大的好处。

　　1.推行周期：
　　通常做得优秀的企业，在推行周期规划上考虑比较全面，制定有短期规划（一般在一年以内）、中期规划（一般在两年以内）、长期规划（一般在三年以上），用3-5期（3-5年）来培养和锻炼自己的队伍；该规划还明确了精益六西格玛在企业的推行进程，展开方式、资源需求、各阶段目标等里程碑，更重要的是将精益六西格玛的推行扩展至两个源头：新产品研发和供应商、客户。第一年作为导入期，培养部分BB/GB，提高全员的认知度；第二年在第一年的基础上继续培养BB/GB，扩大影响面；第三年结合一、二期培养的人员，在运行项目的同时，重点选培自己的专职BB，同时可考虑导入精益六西格玛设计；第四年力争培养出自己的黑带大师（MBB），实现自我“造血功能” ；第五年可由自己的黑带大师带领内部团队运作项目，并持续的将精益六西格玛推行和运作下去。

　　2.推行规模：
　　推行规模上，实际操作中，集团公司与中小企业的规划往往有所不同，集团公司常见的几种精益六西格玛推行规模方面的规划方式如下：
　　先在某个或某几个分公司/企业试点，成功后在整个集团有层次，分阶段的展开。
　　先在各分公司/企业各培养BB/GB种子，由这些种子带首批项目，成功后整个集团有层次、分阶段展开。
　　直接全面进行展开。

　　3.中小企业常见的规划有以下两种：
　　（1）在某个领域（如制造领域）或流程（如装配流程）或产品上试点，成功后推行至整个公司。
　　（2）直接在公司范围内展开推进。