如何运用卓越绩效模式推进自己的工作

具体实施步骤：
一、领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，涉及到绩效考核和企业各层次人员（包括高层领导）的切身利益，可能是一场大变革，导入卓越绩效模式是一个“一把手工程”。高层领导，尤其是一把手，应当了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源分配。
这一步的关键是解决认识问题和选择导入时机问题。
解决认识问题就是指，卓越绩效模式是个什么东西，其他企业用得怎么样，卓越绩效模式到底适不适合我们企业本身，这些问题，必须要有一把手和所有高层管理人员取得一致的认识。简而言之，就是“释疑解惑”。
选择导入时机问题就是指，结合企业、行业情况，选择合适的导入时机。以下几种情况不是导入的恰当时机：
1、没有愿景，而且不考虑建立愿景和未来的发展方向。 2、企业正在进行重大变化，如高层领导更替，组织合并、并购或重组、裁员，重大工程建设等，需要企业投入较多资源的工作，使企业不能专注于企业内部管理整合。
3、领导者实施“黑箱”操作，不愿分项重要数据和信息。 4、不愿大规模大范围地改变目前的现状，以及类似的思维、潜规则。
二、评价准则培训
领导确定导入后，安排为高层、中层领导和推行卓越绩效模式的的骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训。一般安排一到两天时间。包括卓越绩效模式产生的背景、意义、核心价值观、框架、标准内容和评价方法等，有一个基本的、系统的认识，为随后开展的自我评价打好基础。
三、建立推进和评价组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组、综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构可以设在质量部门、企管部门，或建立专门的卓越绩效推进办公室。跨职能项目组一般6至15人组成，成员应当对组织运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有丰富的专业知识和管理实践经验，可以来自企管、发展与战略规划、市场营销、生产运营、质量与技术、人力资源、办公室、财务与审计核算等部门。将来，以这支队伍为核心，具体推行卓越绩效模式，并对企业实施自我评价，撰写自我评价材料。