怎样才能做一位合格的银行客户经理？

就如昨天课堂上举的例子，有些时候，授信报告内容是需要质疑的。 可能是主观过失，撰写人出于时间、精力的限制，心态上对报告有轻视、敷衍的态度。比如，内容的脱离。HSBC的人说这样的报告框架很规范，但是内容似乎文不对题。往往象我们小时侯头痛写作文，特别是应试作文，如果考的人多而且内容又长，学生都会总结出一条规律：老师不会细看的，只要有一个规范的形式就好了，于是“看上去很美”的作文就出现了。殊不知作文与报告的作用区别很大，审查员也不是老师，他们需要以来授信报告作出决策。比如，内容重复、罗列数据。缺乏分析，缺乏来龙去脉的报告也是令人头痛的，但是一个信贷员往往很难纠结于一个细节将它查个水落石出，或是过度依赖于企业本身出具的信息也被蒙骗。 可能是主观故意，虽然这种情况很少，但是想通过审查的急切心理与追求业绩的渴望或多或少都会驱动人们铤而走险。现实是这些年来，银行内部人员的违规甚至犯罪问题也时有暴露。 2、信贷经理人的矛盾 我们应当相信其实每个人都愿意将事情办好，尽可能地回避风险。但是实际上，并不是每个人都能将事情办好的。除了能力问题，自身的矛盾制约了人们的选择。 1）利益冲突 作为风险防控部门的一员，我深感自己的使命，有时候我可以感到信贷经理们对我们的抵触情绪就好象我们在羁绊他们前进的脚步。这时我会想信贷经理究竟是站在谁的立场上的。他们会代表银行去营销客户，他们又要帮助客户从银行取得需求。他们背负着银行的指标——需要完成的业务量，又要担负着客户的风险——首要责任。双重的压力使得他们非常地繁忙，我相信他们也会非常矛盾，到底是业务量还是责任，这些心态直接反映到了授信报告的内容上。 说到底他们需要站在自身的立场上，但是他们的职能设置本身就是有矛盾的，争取利润与风险防范。在问题面前作出哪种选择都是痛苦的。我始终相信一个岗位只能有一个职能，这样他才能全力做得最好，系统平衡的问题应当交给另一个岗位，相互牵制，就象会计与出纳的设置一样，记帐的饿部管钱，管钱的不记帐。如果客户经理只管营销，那么他们的日子肯定好过得多。 2）重任与专家 总得来说信贷经理应当更偏向于营销客户，偏向于业务。但是现状是，他们几乎什么都要会：基本业务、营销技巧、新产品推广与变通、风险防范、财务分析、心理学、人力资源……这些在他们平日的工作中都会用到，后4项就集中体现在授信报告的撰写要求中。我不否认新时代的信贷经理应当具有更专业的知识和更高的技能，但是是否要成为全面的专家我想是需要讨论的。或许一些资深的信贷经理可以做到这样的水平，但是有很大一部分还是离要求有较大差距的。我们是否一边要加强他们的素能一边要降低他们的肩膀上的重任呢？发展业务的深度需要占用时间，发展业务的广度也要站用时间，如何平衡是做信贷经理的两种不同风格，但是游刃有余的人终究是少数，银行却希望越多越好，如何解决这样的矛盾？ 3、流程的再造 曾经跟别人讨论过这个话题，说到国外的银行营运的模式，没有研究地很细也不是喜欢言必及国外的人，只是有点设想发出来供讨论。或许，可以解放信贷员为营销人员，只为他们留下最后的任务——营销客户，也不是他一个人而是有团队支撑。有一个多方面技能的团队做后续工作，比如对企业的定期监控、增发贷款、风险提示等等，将一个客户作为一个项目，横向进行，多个部门通力来满足客户需求同时又更好地维护银行的权益。不可否则这样的流程再造要花费很大的成本，要更改现有的习惯与观念，但它的确会带来一些显而易见的好处：一是，解放了信贷员，从此他们可以一心营销客户，银行的市场拓展能力在一个方面将得到极大地提高；二是，有一个支持信贷员的团队，更专业，而且可以彼此制约，有效防范谋取私利的企图，有效加强银行的风险防范；三是，明确的职责分工，有利于界定责任。至少表面上是这样。 不过与一位资深经理人谈过这个粗浅的想法，马上被他列举的中国“实情”所否定了。