如何做好一个施工管理

火力发电厂基建期间的界面管理

界面又称接口，或结合部。该词最初出于工程技术领域，是指各系统间或者一个系统的各子系统间，相互联系的纽带。就其表现形式来看，既可能是有形的，又可能是无形的。按照系统论的观点，界面管理是工程管理中最基本和最重要的组成部分，是工程管理水平的集中体现。界面管理的含义，就是要实现连接、整合、一体化。就是要在工程管理中，处理好单位与单位、部门与部门、人与人之间在分工与协作中的关系，从而使整个工程的组织管理系统，始终处于一个规范、有效的状态，实现绩效最大化，以保证各项工程目标的顺利实现。
发电厂的生产和基建是两个不同的时期，就其工作的内容、性质、特点、工作思路和方法等方面来说有着很大的不同。生产过程是建立在现有人员和现有设施基础上的，而基建却是要组织新的人员在新的环境中，从无到有、平地而起。从这一侧面来说，生产过程可以说是一种常规性的、重复性的工作，而基建可以说是一种具有开拓性、创造性的工作。实践中，没有一个项目的过程是可以复制的。对于基建期间来说，最突出的问题是重大变更设计和建设资金的断链。这也是生产过程中所不具有的情况。一但出现上述情况，对整个基建过程的影响，有时是无法估量的。所以对这个问题在思想上应有清醒的认识，在前期工作中应有足够的准备。

对于中型以上的火力发电项目来说，目前仍属于国家核准的项目，仍然具有技术密集、资金密集的特点。参与的单位和涉及的外部单位较多，协调各单位之间关系的工作量大且难度大。新技术、新设备的不断涌进，提高了技术管理的复杂程度，加之社会经济环境对建设项目的影响，构成了火力发电项目基建期间界面管理的特殊性。本文试图通过多年来的工作实践，从界面的产生、界面的特点、以及解决的思路几个方面，谈谈个人的观点。由于篇幅和本人水平所限，不足和谬误敬请指正。
一、 界面的产生及特点
应该说，任何基建工程都存在着甲方乙方的基本界面，以及设计、采购、施工等基本环节，对发电厂来说也不例外。总结界面产生的情况大致有以下几个方面：
1、 参与单位及个人的工作范围和各种利益，构成了界面形成的基本面；
2、 技术的复杂性带来了分工的细化，造成单位工程中分部工程之间、分部工程中分项工程之间的交叉作业，以及单位、部门、人员的增加，管理层次的加大等因素，导致了管理界面数量的增加；
3、 目标追求方面的差异，形成了工程参与的各方在进度、质量、造价等目标控制方面追求的不一致；
4、信息不对称的现象，造成信息阻塞、政令不通，加大了系统集中管理中界面管理的难度；
5、文化方面的差异，形成了单位与单位、部门与部门乃至个人和个人之间，在道德准则、行为规范、思维方式、语言沟通、处理方法等诸多方面的差异，以至于还会出现一些不可思议的现象。
从界面的类型和特点来分析，有属于单位和单位之间的、也有属于人与人之间的；有属于横向的、也有属于纵向的；有属于经济方面的，也有属于技术层面的；有属于可明确界定的、也有属于难以明确界定的，甚至是无形的；有贯穿于整个工程的、也有随时间推移而产生、随时间推移而消失的。针对界面主体的不同、形成的原因和特点不同，采取不同的方法予以解决，应该是界面管理的基本理念。
二、界面管理的几个思路及方法
1、属于系统或行政方面的
在整个工程管理中，最大的界面是属于系统或行政方面的。也就是说是单位和单位之间、上级和下级之间的横向的和纵向间的界面是主要的界面。对于横向的界面主要靠沟通的方法来解决，在充分沟通、协商的基础上找到共同点、切入点从而使问题得以解决。对于纵向的界面，首先要在管理的组织体系上找原因。层次太少，即过于遍平的体系下，一个上级管了太多的下级部门，可能造成顾此失彼。而层次太多，可能造成政令传递的延迟和走样。
任何一个系统出现问题，都应该首先从组织上找问题。这是组织论的基本观点。人多了才出现了管理，一个人管不过来才出现了职能机构。职能机构实际上是人的大脑、五官以及四肢的功能和作用的延伸，因此必须是一个合理的有机整体。各自的工作范围、职责权限、隶属关系都必须明确，不越级也不越界。保持一个正常、有序、高效的运转机制。处理问题一般情况下不要越级。不要越级请示也不要越级指挥。各人在自己的跑道上跑，各人首先做好各人的事。
在理论问题上，不是人多力量大。有个著名的木桶理论，说一个木桶能放多少水，不决定木条中最长的，而决定于最短的一根。一个单位在某个领域的水平如何，往往只取决于从事这项工作的一两个人在这个领域的水平。

2、属于经济方面的
基本建设也属于经济活动，处理经济活动矛盾的基本依据是各方签订的合同。参与各方在工程一开始会针对合作的内容、费用、以及在发生可预见的情况下，各自的权利和义务，纠纷的解决以及索赔等，都曾经有过充分的探讨和约定。合同是各方行为遵循的依据，因此完善合同就成了管理经济型界面的前提。经验告诉我们，在合同制订上所下功夫的大小直接影响合同的完善程度，而合同的完善程度对后续工作影响巨大，有时甚至是无法估量的。
实践中，制定合同的过程往往遵循一些先粗后细、先原则后具体、先技术后商务、商务和技术分开定等基本原则。对于工程变更、价格变动等因素一般都要在合同中预先约定处理的思路。
在工程造价方面，应遵循概算不突破可研、决算不突破概算的原则。对于分项工程、分部工程应注重计价和计量的方法。比如保温、防腐等工程，是按面积计算，还是按设备单元计算；白灰、石子、沙子是按重量还是按体积计算；自动装置的安装调试，是按套还是按装置个数计算；启动过程中燃料和发电收益的划分和归属等，这些都直接影响工程造价。在施工过程中遇到的具体情况，远比图纸上看到的要复杂的多，因此在操作中要特别注意制定各种针对性的管理措施予以解决。
3、属于时间顺序和交接、交付型的
火电厂的项目周期主要可分为基建和运营两个时期。所以在机构上往往设立基建处（部）和生产处（部）。基建期又可分为前期、工程、投产三个主要阶段，也就是说在火电厂在进入商业运营前，存在前期与工程、工程与生产两个重要的时间型的界面。同时这三个阶段并不是截然分开的，而是交叉进行的。比如，可研阶段就会涉及煤、水、输、排的各方面，会涉及生产阶段的运管模式，比如基建期间就要适时进行人员招聘和员工培训。最典型的是“168”阶段，设备试运行是由业主的生产人员操作，但设备并没有移交。但无论如何划分，工作范围和职责的交接应该是明确的。所以管理时间型、交接交付型的界面，关键是把握移交的相关规定和必要的手续。对于设备来说，验收规程应是遵循的标准。其中既有产权移交，也有责任移交。
对前期工作所包含的内容，实践中可能有不同的分工和定义。但就工作内容来说，约定俗成的划分还是明确的。一般说来，从项目动议开始即进入前期阶段。习惯上这个过程的主要工作，包括了项目从立项到批复、可研到设计、相关手续批复到现场通平的所有工作，按照电力系统的习惯做法，至少延续到第一罐混凝土浇注才算真正进入基建期。事实上，根据国家对火电项目环保、安全、水保、综合利用等方面工作验收的要求，以及工程建设中的实际需要和责任划分，前期工作直到投产才能算结束。前期阶段取得的所有文件都对工程投产以及运行都会产生直接的影响。因此一个好的从事前期工作的人员来说，必须做到能够把握国家的相关政策和行业规定，通晓火电厂的工艺流程和组织架构、掌握关键工艺和关键技术，才能把前期工作搞好，才能不给生产阶段带来后遗症。
对于生产准备工作有不同的分法，有列入前期范畴的，也有列入生产系列的，不一而同。但生产准备工作必须是在基建期间与施工同时进行的工作。

三、其它
1、关于EPC方式。
EPC是英文：Engineer，Procure，Construct，或者Engineering, Procurement and Construction的缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。在总承包的项目管理模式下，减少了业主对工程直接管理的工作量，但并不是说业主就可以什么也不管了。业主的工作主要体现在重大事宜的拍板决策上，同时负责项目相关手续的办理、项目资金的筹措和外部环境的协调。EPC总包方主要工作是组织完成好设计、采购和施工三个任务，实现质量、进度和造价三大控制目标。同时围绕工程的顺利进行，要配合业主做一些工作，比如为业主提供决策的素材、依据和思路。另外，由于EPC包含施工，所以营造一个良好和谐的周边环境也是份内的重要工作之一。
在施工组织体系中，切块分包和层层分包的情况很普遍。在施工进度、安全保障、文明施工等方面都给工程管理带来了许多困难。尽管国家有明令规定不允许层层分包，但在实践中却很难做到。这就要求总包方切实把握好这个分包的“度”。无论什么原因，都必须保证工程的投资、进度、质量三大控制目标的圆满实现。在这一点上，责无旁贷！
2、处理经济型界面也应抓主要矛盾。
在整个火电工程的造价中，无论从行业对标的角度，还是从国家定额的角度来看，各单项工程、各单位工程之间，设备费、材料费和人工费之间的工程造价有一个基本的比例关系。从而可以可以体会到主要矛盾的所在。比如对中型火电厂而言，设备费、建筑工程费、安装费所占比例大致是多少，设备费中，锅炉、汽机、电气、热控、化学各占比例大致是多少，再比如，前期费用包括了各种诸如进行可研和设计的费用，取得环保、土地等相关支持性文件的费用，以及土地征用、生产准备等费用，大致应控制在多少。还有，比如材料费中主材、辅材、地材的所占比例，安装费中人工费、设备费所占的比例等，类似的这些相关数字，表明了工程造价的主要构成，也就体现了界面管理的主要矛盾。对于技经专业的人员来说,肯定是了如指掌，对于工程管理来说，也应是把握经济型界面的基本尺度之一。
3、关于执行定额。
定额总是滞后的。定额的制定需要时间，而定额出台后又要执行一段时间，这就注定了定额的滞后性。但一般说来，就定额的同一子目来说，机械费、人工费的单位用量变化不大，变化的主要是单价。由于新技术、新产品不断涌现，在套用子目时，需要具体问题具体对待，尽量客观、实际。至于材料费，随市场波动变化很大。一般地方主管部门都要按季度发布材料价格调差表，可参照执行。
关于管理费的提取。不同的资质等级提取系数不同，安装和土建的提取基础、提取系数不同。这些不同决定了合同双方争执的焦点。事实上，不同专业之间存在着极大的苦乐不均和贫富不均。比如土建和安装、安装和调试等专业之间的实际利润差别是相当大的。针对这种情况，国家通过所得税、调节税等措施来进行适度的调整。但在工程管理过程中处理这些经济型界面时，一定要有所区别地对待实际发生的问题。
以上，我们从界面的定义和特点，讨论了火电厂基建期间的界面管理。实际上，对于基本建设项目来说有着许多相通的情况，所以文中的基本观点也同时适用于类似的工程管理。
界面管理是工程管理中最基本和最重要的组成部分，是工程管理水平的集中体现。抓住工程管理中界面管理的特点，处理好单位与单位、部门与部门、人与人之间在分工与协作中的关系，应用行之有效的方法，处理好经济的、技术的等方面的关系，就可以使整个工程的组织管理系统，始终处于一个规范、有效的状态，实现绩效最大化，以保证各项工程目标的顺利实现。

首先制定一个详细而又切实可行的施工进度和质量保证计划，其次每日和施工技术员沟通，及时解决施工工人员和技术人员在现场所遇到的施工问题，以及图纸和施工的矛盾（及时和设计部门沟通）。每日按照工程实际进展情况，调整施工计划，每晚组织相关技术人员进行例会，对他们提出的保证进度和施工质量中所遇到的问题进行合理分析，次日给出明确解决方案。此外还有加强施工队伍管理做到文明施工，合理施工，杜绝扰民和施工浪费等现象的发生。