该如何进行项目管理的成本分析

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.3施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不

是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

3）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

1、科学编制成本预算，落实目标成本。
实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。
2、在质量成本和工期成本管理上要效益。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。
3、加强对材料的管理。
材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的相互竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票;严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
4、建立规范的责权利相结合的成本管理模式。
分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部;较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现;其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。
5、加强工程项目成本管理应遵循的原则
（1）成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
（2）项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（3）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

项目管理的成本分析是确保项目按预算执行并在成本方面得到控制的关键活动之一。以下是进行项目管理成本分析的一般步骤：

• 收集成本数据： 首先，收集项目执行过程中的实际成本数据。这可能包括人工成本、材料成本、设备成本以及其他与项目相关的费用。

• 成本分类： 将收集到的成本数据进行分类，可以按照不同的成本类别进行划分，如直接成本和间接成本，可控制成本和不可控制成本等。

• 成本汇总： 将每个成本类别的数据进行汇总，得出总体的实际成本数字。

• 成本比较： 将实际成本与预算进行比较，计算实际成本与预算之间的差异。这将帮助你了解项目在成本方面是否出现超支或节约。

• 成本趋势分析： 分析实际成本与预算之间的趋势，看是否存在逐渐增加或减少的趋势。这可以帮助你预测项目未来可能的成本走向。

• 寻找成本影响因素： 分析导致实际成本与预算之间差异的原因。这可能涉及范围变更、资源调整、不可预测的风险等因素。

• 采取控制措施： 如果发现实际成本超出预算或存在不利的趋势，需要采取相应的控制措施。这可能包括重新评估项目范围、优化资源使用、寻找成本节约的机会等。

• 成本报告与沟通： 向项目相关方提供成本分析的报告。这可以是定期的报告，也可以是需要时向相关方提供的即时信息。

• 调整预算： 如果项目的实际情况发生变化，可能需要调整项目的预算。这可以在成本分析的基础上进行，确保新的预算能够更好地反映当前的项目需求。

• 持续监控： 成本分析是一个持续的过程，需要在项目执行过程中持续监控成本情况，及时做出调整和决策。

总之，项目管理的成本分析旨在帮助项目团队和相关方了解项目的实际成本状况，及时识别问题并采取控制措施，以确保项目按预算进行并取得成功。

拥有专业的项目成本管理软件可以帮助在一个来源中分析和组织项目成本信息，其中创建工作分解结构、链接估算、与其他工具集成、对不同团队成员的可见性等功能都是可能的。

8Manage PM 项目管理软件不会将成本管理视为孤立的功能，而是将其作为项目和投资组合绩效的组成部分加以利用，并关联项目间数据。它允许你设定明确的期望、控制范围、跟踪进度并保持预期利润。

一、项目成本分析
1、项目预算成本构成：报量预算中的人工费、材料费、机械费、企业管理费、利润之和。
2、项目实际成本构成：工程施工、临建工程结算和材料报耗的人工费、材料费、机械费和项目其他直接费、项目管理费的总和。
3、项目预算成本—项目实际成本=项目利润，正值为盈余，负值为亏损。
4、{[项目预算成本中的人工费（材料费、机械费）—项目实际成本中的人工费（材料费、机械费）]/项目预算成本中的人工费（材料费、机械费）}100%=项目人工费（材料费、机械费）的盈亏比率，正值为盈余比率，负值为亏损比率。如按照最新人工费调整的预算人工费亏损在50~60%（50%之内）为合理范围，材料费盈余在50~60%为合理范围，机械费盈余在50~60%为合理范围。如超出以上参考范围项目应仔细分析盈亏原因。
二、项目承包成本分析
项目预算成本×（1-项目承包上交系数）—项目实际成本=项目利润，正值为盈余，负值为亏损。