高分求战略管理案例

　　案例1：某机电集团战略规划与战略管控系统服务案

　　【项目背景】
　　FT集团是华东J省一家民营股份制公司，创办于1993年，经过8年时间的努力，形成了以小型电动机和园艺机械为主导产品的的大型企业集团，下辖八家子公司，并拥有美国、上海、北京三个对外窗口，到2001年，FT集团总资产达12亿元。鉴于公司进一步发展的需求，集团决策层希望对其发展战略进行规划，来明确未来的发展方向，响应全球化大分工浪潮。特此FT公司邀请华彩公司在内的五家国内外知名咨询公司进行提案，最终华彩公司成为其战略服务伙伴。

　　【问题诊断】
　　FT公司的服务需求很明确，就是希望咨询公司对其战略进行科学的规划，提出适当的富有挑战性的战略目标。通过对FT公司前期的深入诊断，我们发现FT公司长期以来并没有建立起一套发展战略，FT公司目前所取得的成功，得益于FT公司董事长W先生对于行业竞争态势的敏锐和独有的悟性，以及对技术研发和品质保证的高度重视，75%的产品出口。因此我们认为只是给FT公司制订出科学的战略规划是不够的，因为发展战略不会自然渗入到企业的业务、流程、组织、人力资源等战术环节中，如果没有一套行之有效的管理系统予以贯通，必然会形成战略与战术两张皮现象，企业战术行为无法与企业战略之间产生协同作用。因此，还必须建立起一套“战略管控系统”，来保障公司的战略能够指导战术形成并形成优异业绩。
　　此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
　　1、科学制定FT集团至2010年的发展战略框架；
　　2、导入战略管控系统；
　　3、对FT集团高管层进行战略思考能力建设。

　　【解决方案】
　　1. 对FT集团发展战略及管理现状进行深入诊断
　　◆ 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；
　　◆ 掌握集团目前发展战略的执行情况；
　　◆ 梳理集团关键业务流程；
　　◆ 分析集团企业文化的统一性与现状；
　　◆ 找出集团管控体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。
　　2. 对产业结构分析及FT集团资源现状进行诊断
　　◆ 对国内宏观经济的运行态势进行扫描，深入分析FT已经并将切入的产业的发展态势、结构和竞争状况；
　　◆ 对国内至少五家同业企业进行分析，掌握竞争对手发展动态；
　　◆ 明晰FT集团在国内的行业发展目标；
　　◆ 对FT集团核心组织资源进行调查和盘点，了解分析集团资源结构及对战略的支撑能力。
　　3. 设计FT集团未来发展战略框架
　　◆ 依集团的使命和愿景，拟定集团的投资组合和产业组合；
　　◆ 依据对未来竞争态势的分析和判断，以提高公司未来的盈利能力为指向，拟定集团的横向战略和产融结合发展模式；
　　◆ 对集团核心竞争力进行定位并拟定动态塑造方案。
　　4. 导入战略管控系统
　　◆ 对集团高管层进行战略管控系统培训；
　　◆ 提高集团高管层对战略管理过程的认识；
　　◆ 制订业务管理、管理报告、竞争情报、业绩预警、经营纠偏等子模块的制度；
　　◆ 搭建集团战略管控系统模型。
　　5. FT集团高管层战略思考能力建设及知识转移
　　◆ 协助FT集团成立战略管理小组；
　　◆ 协助战略管理小组实施战略。
　　◆ 加强战略的理解及支持；
　　◆ 将发展优秀管理者作为变革的另一个业绩指标；
　　◆ 加强各级管理者的领导力。

　　【项目成效】
　　通过此次战略咨询服务，使FT集团领导层特别是W先生意识到光凭对市场竞争的独到认识和悟性是不够的，必须对未来的发展方向作出科学的规划，制定出相应的战略性举措，形成战略与战术的协同关系，这样才能动态发展中去实现高绩效公司的目标和 百年企业的梦想。战略管控系统的导入，无疑对支撑FT集团的战略起到了不可估量的作用。目前FT集团的战略管控系统已经成为指导其全年高节奏运行的平台。

　　案例2，某毛纺集团战略规划与战略管理服务案
　　一、项目背景
　　M股份公司是一家总资产8.43亿元，净资产4.28亿元，年实现利税5500万元，年创汇1200万美元的大型纺织企业，控股公司M毛纺集团有限公司被列为国家520家重点企业。2000年4月公司上市以后，着手战略规划，确定多元化方向。
　　二、客户面临的问题
　　华彩通过诊断后发现高层对于公司的战略不能形成共识，对于公司应该如何处理主营业务与多元化，对于应在何方向进行多元化，是跨地区发展，还是在本地区发展，是在产业链内发展，还是跨行业发展等诸多问题尚未厘清。
　　三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标
　　1、战略管理诊断
　　2、公司发展战略规划
　　3、组织结构调整
　　4、战略业务管理系统导入
　　四、解决方案
　　1、梳理公司的战略思路，建立和细化公司自身的战略管理模型；
　　2、梳理公司管理结构，建立高行动力与高组织绩效的管理团队；
　　3、通过战略管理的层级划分，在公司中高层管理中确定企业与组织任务，确定企业组织资源的有效利用点；
　　4、通过对公司战略分析，建立公司在大的市场环境与行业中的地位，明确竞争对手是谁、如何参与到更大的市场竞争体系当中怎样做；
　　5、通过建立明确的战略，有计划、分步骤的建设公司的四个层级的资源――经营技能、优势资产、实现增长的技能、特殊关系；
　　6、高管层战略思考能力建设及知识转移，提升公司战略管理与组织能力，建立公司自身的战略管理模型，留下战略管理思考的内脑，提升领导力。
　　五、项目成效
　　1、有形成果
　　◆ 在战略、组织、战略管理方面制定了一套完整的管理文件，包括公司使命、愿景及核心价值观；公司5年战略规划方案及各系统的发展规划；
　　◆ 公司明确了发展目标和策略。理顺了组织运作机制，提高了组织运作效率；中高层积极性也得到了提高；
　　◆ 战略管理制度的建立。
　　2、无形成果
　　◆ 中高层对公司未来的发展方向和目标达成了共识，建立了统一的战略思考平台。
　　◆ 加强了公司管理团队的团队精神和凝聚力。
　　◆ 管理者学会应用管理的思维和方法去解决问题。
　　3、项目实施效果
　　经过管理建设的推进，公司已建立了一个有力的管理团队和一支积极向上的员工队伍。

战略管理案例分析－巨人集团的衰落

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：

在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择

选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1． 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

二、外部环境分析

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

1． 行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。

生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。
可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。许多民营企业都忽视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：

对于本企业资源的战略分配和制定长远计划的问题

对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要不同的资金投入量。尽管巨人很牛，但流动资金的几百万只能用来应付一项紧急情况，要是“几手都抓，几手都要硬”那是做不到的。我们搞新产业根本出发点就是钱，而且是现钱。所以我们投资的项目出发点都是有大量的现金流产生，那么资金总是富裕的，不需要银行贷款。

银行与企业的关系

1）银行“朝南坐”，有种高高在上的感觉，服务种类少、态度差、操作不规范，很大程度上打消了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极性。从银行的机制看，由于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防范风险必须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地方外资银行虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。

2）金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商业银行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额外条件；银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西方市场经济发达国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为企业的发展壮大做出了重要贡献。而我国由于市场经济体制尚未成熟，市场要素发育的不完善，决定了我国民营企业将面临更多的困难；三是现行中小金融机构的自身发展的不完善。地方中小金融机构主要以民营企业及其它中小企业为服务对象，但目前这些金融机构自身也面临诸多困境，对民营企业的金融支持力不从心。

3）民营企业的自身缺陷是其融资难的根本原因。一是相当一部分民营企业自身发展潜力有限。这些发展潜力有限甚至无发展潜力和民营企业自然不在优先融资的行列；二是民营企业管理上的非规范性和非科学性，导致金融机构对民营企业的资信度偏低；三是民营企业偿贷能力低，银企关系紧张。

银企双方只有通过换位思考，互相沟通理解。企业要为自己在金融界留条后路，讲求信用，按时向银行还本付息；银行也要对自己经办人员既约束又激励，不能只看到鼻子下面的贷款风险，更要看到贷款的远期效益。真正的银企关系是一种合作、互利互惠的关系。只要把企业经营管理的文章做好，民营企业与金融机构的关系才会渐入佳境。

传统价值观的作用

中国人一般对借钱总是很忌讳，一般不在万不得已时不借。在传统价值观浓郁的民营企业中这一点尤为明显，有些企业的管理层的内心深处认为借钱是企业力量不足、困难重重的体现，只愿用自己的资本。这种思维与目前先进的企业管理观念格格不入，也成为中国民营企业资本不足的主要原因之一。尽管政府有鼓励措施，社会上也有投资热，但企业借钱的出发点都是创业、新投资、有困难等情况，很少把借贷作为财务杠杆使用。

2． 宏观经济环境

刚刚提到，房地产是一个对宏观经济环境很敏感的产业，巨人在经营房地产的时候，忽视了这一点，对经济环境缺乏预测，大脑发热，直至国家财政政策从紧，资金问题的严重性终于浮出水面，最终导致了巨人财务危机。

三、企业内部管理

战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。

许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。

具体做法：

1.设立共同远景并融入企业文化
企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。

民营企业的企业文化可在公司宗旨、核心价值观、行为准则及英雄模范（CIS外包装）方面进行构建梳理，进而实现向现代管理的转变。

2.完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视
企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇，当个开明的工商企业家，抓住工商企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业工商企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。

3.尊重、激励人才
人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命苦干。

具体到实施手段，可以有以下几点：

1) 股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。
2) 沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。
3) 权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。留住人才贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。

4. 进行股权改革
产权单一，家族式经营是民营企业的通病。只要产权结构一元化，不管什么性质的企业，迟早都会出问题。比如对于巨人的失误，很多人简单地归结为多元化，其实，这后面深层的原因还是在产权问题上。当巨人集团发展到一定阶段，企业员工已不再满足于工资和奖金作为报酬时，巨人无法提供更高层次的激励，于是乎，就难免出现各打各的算盘，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齐的心态。

希望上述资料对您有所帮助！